新希望集团

经过一番跑马圈地，刘永好已经为新希望乳业的整体布局搭建出了庞大的框架。但是，所收购的企业是否能够形成有效的合围之势，又该如何形成品牌、通路、产品和生产的紧密整合，从而完成新希望乳业的“战略溢出”，并形成营销战略的组合聚变？

新希望乳业：刘永好的整合难题

         文/联纵智达咨询集团董事长 何慕 

2004年，根据新希望的战略规划，集团介入乳品行业，确定“用3～5年时间，做成全国最大乳业联合体”；“用5年时间，成为中国乳业三强”。现在看来，从2001年11月控股四川阳坪乳业开始至今（编者注：指的是本文撰写时间，即2004年），新希望先后控股11家乳品企业，分别是安徽白帝、重庆天友、四川华西、长春苗苗、杭州双峰、河北天香、青岛琴牌、杭州美丽健、云南蝶泉、昆明雪兰等。且目前在东北、华南等地的收购行动也在紧锣密鼓的筹备与进行之中。可以说，在中国乳品历史上，刘永好的收购速度和出手的大气都是空前的。    

目前新希望控股的11家企业多为地方乳品企业，大小不一，状况各异，分布区域为东北（苗苗）、华北（天香、琴牌）、华中（白帝）、华东（双峰、美丽健）、西南（天友、华西、阳坪、蝶泉、雪兰）等区域。从区域上看，目前除了华南、西北区仍是空白之外，新希望乳品基本已涵盖了中国五个行政大区。但仔细研究，我们发现，抛开传统行政大区划分概念，新希望目前控股的乳品企业集中于两个地区，一个是以巴蜀、云南为主，另外一个是集中于沿渤海、黄海线，中原以下至南方还是空白，对于具有战略意义的西北片，新希望还没有介入。 

新希望乳业目前在国内市场的整体布局上搭出了框架，但还没有完成对中国乳品战略区域的整体合围。 

目前，新希望已控股和参股的十余家地方乳制品企业存在较多的优劣互补与长短重复之处。在资源整合的速度与力度上，新希望是滞后而乏力的；在战术与技巧层面，仍然存在较多和较大的整合技巧与空间。 

品牌资源的整合

品牌资源整合之难

对于想在液态奶领域一展宏图的新希望来讲，没有一个叫响全国的品牌是难以想像的，这将严重制约新希望乳业下属十余个乳品企业的资源整合，造成严重的资源与资金浪费。 

目前的新希望乳业在品牌方面面临着以下三个难以回避的难题： 

1.属下品牌杂小，难撑全国江山。 

新希望收购的十余家乳品企业各自拥有一个甚至多个品牌，其中除了天香在酒店奶方面拥有相对广泛却不够响亮的市场知名度之外，其他几乎都是出了本省甚至本市便无人知晓的纯地方性品牌。即便是天香，在酒店奶方面的品牌影响也远远逊色于同一层面的妙士。可以说，以目前新希望属下的十余家乳品企业品牌现状，要想扶持其中任何一个，使其成为全国性强势品牌，其难度都很大。 

 新希望强势介入乳品领域经媒体爆炒之后，虽在一定范围提升了这些地方军在全国范围的知晓度，但此类报道仅仅是传递一种市场动态与经济信息，并没有给消费者太多购买新希望乳品的理由。所以，对新希望乳业和被收购企业，品牌建树与产品销售的帮助作用也是有限的。 

2.新希望品牌内涵与原有基础，难以（也不宜）延伸至液态奶领域。 

 “新希望”原有品牌的内涵与基础，对新希望乳品销售所能带来的帮助并不十分理想。严格讲，液态奶应属于农产品范畴，但绝大多数消费者会将其划归到饮料、食品等大品类范畴。若没有超群的创意与传播，新希望原有的农业内涵对液态奶产品的销售并不会带来直接的帮助。同时，知晓新希望的人大都了解其是一家从事饲料产品经营的企业（至少是做饲料起家的），而“饲料”与“牛奶”之间的关联不仅对产品销售没有帮助，甚至还会起到反作用。 

因此我们认为，“新希望”作为统一后的乳品企业名称无可厚非，尽管它能够证实企业的实力、信誉和追求，但作为液态奶产品品牌则是弊大于利的。 

3.新希望在收购乳品企业时许诺的“三不”，将是品牌归一的规则障碍。

新希望在收购许多企业时都承诺了诸如“三不”之类的条件，其中往往包括了“不放弃或改变原有品牌”这一条款。作为获得收购成功的一个筹码，并在一定时期内发挥原有品牌影响，短期内是可以理解的，但从长远看来，十几个品牌混打天下的局面是必须改变的。于是，这又为新希望统一品牌增加了一条难以规避的规则障碍。 

品牌资源整合之策

要解决这些矛盾，我们建议新希望乳业实施“联合品牌”（或称“复合品牌”）的策略。即由新希望乳业（总部）注册一个全新的乳品品牌，如××牌，在区域市场与当地的下属企业原有品牌组合使用，如：“××－华西”， “××－双峰”， “××－白帝”， “××－琴牌”等。此外，对于在当地原本就没有什么品牌影响的被收购企业，则可视沟通状况直接起用新品牌。 

与之相应，新希望在央视等全国性媒体上投入的广告宣传将全部聚焦××新品牌，而不下挂任何区域品牌，但在各个区域进行广告宣传时，则力推组合品牌。由于有全国性媒体的拉动，且不违反当初的“三不”约定，相信大多数地方企业是能够接受这一建议的。这样一来，便可以在借用各区域原有品牌基础上，达成对新品牌建设的目的。一旦新品牌成为名副其实的高知名度强势品牌，我们便可以与老品牌脱钩，逐步取代和统一纷乱的地方品牌。 

根据以往的经验推测，在保证相对强势的媒体广告投放的前提下，新品牌从推出到统一一般需要2～3年，甚至可以压缩到1～2年以内。 

必须提醒的是，在规划和创意新品牌时，必须慎而又慎。既要遵从常规的品牌命名原则，又要考虑到与十余个含义与语调（包括方言）各异的现有品牌的协调组合。这看似一件“几个字 

创意”的小问题，实则是一项系统工程，并将对新希望乳业的后期运作造成深远影响。

产品与生产的整合

结合世界发达国家经验与国内乳品增长趋势分析，未来的液态奶消费必将以低温保鲜产品为主。作为发展中的中国乳品市场，在相当长的一段时期内，常温产品仍旧有着极大的市场需求空间。由于新希望收购的大多是地方品牌的城市乳业，各自行销半径都相对有限。于是，采用巴氏灭菌方法的短保质期鲜奶（一般保质期在2～7天，且需冷藏）自然成为其主销产品，而超高温灭菌（UHT）的长保质期奶（保质期在1～6个月）则相对处于弱势。这种产品结构，与保鲜奶必然成为城市消费主流的发展趋势是极其合拍的。但对于同处一地或临近的同门兄弟来讲，这种产品重合则是极为不利的。品牌、广告、通路、物流等诸多资源不能共享暂且不讲，“皇军打伪军”的窝里斗也一定是难免的。 

因此，新希望在以巴氏杀菌的低温保鲜奶为重点产品的同时，也决不能忽视对UHT长效产品的开发与推广。否则，必将失去极为可观的市场与销量。 

实际上，从新希望介入乳业的基础条件、介入方式、扩张速度、企业结构、资源状况、市场环境等方面看，均与目前国内其他乳业巨头有着本质的区别。“收购（或新建）→整合（品牌、资源）→联动→全国（市场）→前三甲”应是属于新希望自己的战略发展思路。而在这其中的“联动（新希望乳业内部企业的呼应与联合）”，区域垄断者与市场扩张者并存，便是很好的策略搭配。华西、天友、白帝等品牌自然应该承担区域垄断者的角色，当然，所指区域并不一定是单指其所在城市，而是指以其所在地为半径的相对集中区域；蝶泉则最为适合承担市场扩张者的角色，此扩张也并非是指必须占领全国，而是在运费等综合成本允许的前提下，相对扩张自己的市场半径，并与其他兄弟企业互补与联动。 

通路资源的整合

在分销通路方面的整合，新希望很明显是滞缓和落后的，仅举几个很小的例子予以证明。在成都和杭州，新希望均有两家乳品企业，但两家各自都拥有完整的市场运作班子，机构与人员的重复暂且不讲，仅就渠道建设与终端拓展方面，就存在较多的重复与浪费，两家各自组建分销网络，在与家乐福、华联、联华等大卖场和连锁超市沟通时，要分别支付各自的进场费、条码费、促销费等，这些看起来“不大”的费用，在整个新希望乳品体系中累积起来，每年总计绝不会少于数百甚至上千万元；再如，河北保定的天香酒店奶行销全国，而它在成都又必然会遇到华西麾下的怡爽（酒店奶品牌）的拼争，两次缴纳的进场费、促消费和赠送的冰柜等费用暂且不讲，渠道与终端层面的竞争甚至“窝里斗”就难以避免。 

当然，这还只是表现在通路方面的一些小问题，其他诸如行销区域的规划、产品线的组合、销售队伍与渠道的共享、物流体系的整合运用、通路口碑的联合打造等等，都是新希望必须整合的重要内容。 

除了上述的三个方面，新希望还面临队伍与人才的整合以及体制与管理的变革等诸多问题。刘永好此番调集了国内乳品行业的精兵强将，快速组建了一支乳业“梦之队”。值得提醒的是，目前新希望乳业中高层管理团队似乎以乳品专业的技术专家、产品研发、生产管理与宏观决策者为众，而具有丰富市场运作经验，能够切实进行市场规划、拓展与管理，能够亲自带兵打仗的实战型高级营销人才则相对匮乏，人才结构相对失衡。我们都清楚，结构的力量是无穷的，只有结构合理、长短互补的团队才是优秀的团队。新希望乳业这种“头重脚轻”的人才结构，必然对实际市场业绩的达成带来不利影响。 

另外，新希望原有体系那些“一顶草帽两脚泥”，勤勤恳恳卖饲料的子弟兵，如何与乳业的外来空降兵达成高度融和与协作，也是刘永好不得不思考和权衡的难题之一。 

刘永好闪电般快速收购的11家乳品企业，大多都是一些传统国有或集体企业，且在空间上遍布全国8个省份，由此而带来的文化、理念、体制、管理等方面的问题错综复杂。仅从媒体的公开报道便可获知，被新希望收购的企业高层人员集体辞职，新希望派驻的财务人员在新企业找不到自己的位置，甚至生产工人集体罢工、停产等事件已有发生。这对于一心专注于快速收购、快速行进的刘永好来讲，不啻敲响了警钟。

新希望布局原则与实施手段建议

新希望乳业虽然在短时间内构筑了一个遍及大半个中国的乳品网络，但是这种布局还存在相当的不足。在关于新希望乳品全国布局方面，我们提出以下五点意见:

1.划小区域，以点带面。

建议以省份甚至城市为布局单位，这并不是主张扩大收购或控股数量，而是指“集中优势兵力，各个击破”。比如：在成都，新希望收购了阳坪（虽在眉山洪雅，但应属成都商圈）和华西两家乳业企业，同在杭州，又收购了双峰、美丽健两家企业。我们认为这种方式无论是对快速布局，还是对收购后的整合运作，都不是好的选择。不如在成都邻近的绵阳或是浙江南部的温州、金华收购另外一家。这样做既可以形成区域互补、区域联动，也可以避免收购后的“窝里斗”，减少资源浪费。 

2.不求多但求强，不为奶源所困。　 

新希望应尽量寻找当地较为强势的乳品企业。这里的“强势”并不是单指新希望入主之前就必须是当地第一，有优质奶源等硬件指标，还应该综合考虑该企业整体的发展势头是否处于强势——“腐朽的老大”与“活力四射的老二或老三”，我们宁可选择后者。在选择收购对象时，新希望更应该关注的是欲收购企业经营者的综合素质、经营理念、管理水准、对新希望企业的认可等软件指标。 

我们不否认奶源对于液态奶企业的重要性，国内绝大多数乳品企业是靠向农户收购奶源为主的，而饲养户对乳品企业的忠诚也许并不比每公斤多加两毛钱来得更可靠。尤其是在黑龙江等北方区域，奶源问题在短期之内还是可以找到快速而实效的解决方法的。这并不应该成为新希望收购乳品企业的首选条件。

3.收购与新建同等重要。

在目前新希望已控股的十余家乳品企业中，我们认为对于部分企业来讲，现金并不是制约其发展的关键要素。产品研发、质量把控、成本管理、企业管理、人员素质、市场营销等一系列问题都是决定企业处境的重要因素。如果一个企业在如上几方面都存在问题甚至积重难返，那么就真的不如重新建造一个全新的企业。有时候，改造的难度并不小于新建。

4.尽快填补华南、西北等区域空白。 

除了要将已归于新希望麾下的现有十余家乳品企业尽快做大做强之外，在新希望下一步的全国布局中，对华南、西北两大区域也应予以足够的重视。 

华南作为全国UHT长效奶销量最大的市场，以及较高的消费水平，自然会在新希望乳业的整体布局中占据相当地位；而西北地区虽然目前人均消费小包装液态奶的数量相对落后，但增长势头迅猛。尤为关键的是，相对于华东、华南地区，西北地区拥有一定的奶源优势，新近已有诸如恒康、银桥等西北乳品企业杀入全国争战。新希望此时在西北区域布下种子，一方面可以拼抢迅速放大的市场，同时也能对西北地区“拼命三郎”的乳业新军，在其家门口予以有效阻挠和拦截，从而降低新希望未来的市场压力。 

5.收购手段要高、中、低结合。

必须承认的是，新希望在政府、金融等高端方面的运作水准与沟通技巧具有相当的操作能力。需要补充的是，目前中国的商业环境仍未进化到“资和”境界，尤其是新希望欲收购的对象十之八九都是国有或集体企业。因此在很多时候，“人和”会成为影响合作关系的第一要素。 

企业一线当家人，无论是出于对企业的真心依恋，对员工的诚意负责，还是出于对自身权力或个人利益的保护，都极有可能对被收购产生本能或理性的抵触。这必将会对收购结果与收购条件造成或多或少的影响。尤其是在收购成功之后的工作服从与配合方面，更会直接影响新企业的经营成果。因此，除了由上至下的运作之外，新希望还应加强对企业具体经营者的沟通、说服甚至诱惑。这些听起来简单的手段，在实际的运作中往往会起到重要作用。