先成区域市场的老大不行？又一个一来就要做全国市场的！【营销管理】
文/联纵智达集团策略研究员李政权（jingquezhidao@126.com）
脑白金是从什么地方做起来的？无锡！
金锣火腿肠是从什么地方做起来的？山东！
……通过研究众多的强者的案例，我们会发现一个普遍的事实：先成为区域市场的强者，是弱者们由生存到发展，由发展到壮大的一个重要过程。
事实上，它不仅仅是一个过程，还应该成为绝大多数弱者的一项策略：在我们缺“粮”的时候，这里给我们产“粮”；在经销商要看市场时，这里是我们的样板市场；在我们还缺乏成熟营销模式的时候，这里给我们提供营销模式；在我们缺乏销售人才的时候，这里给我们培养销售人才……总之，在你想把自己的红旗插上一个又一个山头之前，先要集中兵力攻占一个山头并成为“山大王”，攻其一点通常要胜过长线作战。
可惜，我们身边就有为数不少的企业，都栽倒在这么一个简单的道理上。
又一个要做全国市场的
自从出版《弱势品牌营销》一书(2014年中华工商联合出版社再版，再版名为《弱势品牌如何做营销》)后，有许多中小企业找到笔者。
前不久找上来的一家是新成立的保健品企业，一条GMP标准的生产线刚刚落成，除去原材料、生产等各方面的开支之外，剩下一、两百万元准备用来运作自己主攻的“三高”方面的市场。下面是李政权（微信号：lizhengquan01）与这家企业老总的一段对话：
“我们准备在四川、江苏、浙江、广东同时运作三个或四个样板市场，实现全国市场的快速启动……”
“为什么会有这样的想法呢？”尽管打断他人讲话是一件不礼貌的事情，但是，当我听到这样的话时，还是忍不住打断了他。
“一是我们对自己的产品有信心，这是最主要的；第二个想法也很简单，即使一个市场只能做到200万，如果做了10个市场，也会有2000万元的销售”该企业的老总望了望我，似乎有些诧异我会这样问。
其实，即使这家企业的老总不回答，李政权也知道他们的想法。——研发人员在实验室闭门造车弄出两个产品，或者是购买到一两个专利，就自以为产品在这方面比对手好、那方面比对手强，一旦投放市场，光凭产品本身就能产生不错的自然销量。这里的产品更多是指“裸”产品，在前期的包装、卖点提炼、概念整合等等方面，往往都还存在着不少问题。而在市场开发方面，则是“人多力量大”。只要在各个区域市场找到了经销商，就满怀憧憬的期待着通过经销商的力量，做到“祖国山河一片红”。
抱有他这种想法的企业家，我实在已见过太多太多，发现他们很少有人愿意去思考：经销商凭什么接纳你的产品？即使经销商接纳了，你一没支持，二缺品牌影响力，三又难以很快上量，经销商又凭什么重视你的产品？OK，就算你找到了可以“托付终生的对象”，大家同心同力，可是，你又凭什么让消费者从琳琅满目的同类产品中，挑走你的产品？你的产品具体比对手好在哪、强在哪？
说了这么多，相信许多朋友都能从中找出两个关键的字眼：资源、能力。几乎我们所有的营销行动，都要基于这两者做出决策，而它们也正是我们所缺乏的。但是，这并非悲观的论调。我只是想提醒大家：那些创造以小搏大、以弱胜强者，仍然需要遵循集中优势资源、聚焦作战的原则。我们常常见到有中小企业先成为区域市场的强者，然后成功走向更广阔的市场，却很少见到一来就做全国市场而获得成功的。
懂得下撤退的命令
许多的中小企业都已经在运作全国范围的市场，但是,它们目前的情况往往不容乐观。
比如，一家年销售额还没超过1000万元的企业，既在运作华中的武汉、长沙市场，又在运作西北的西安、兰州市场，还在运作西南的重庆、成都、昆明市场，其中做得最好的市场，一年的销售额也不过一、两百万，而更多的市场，则是以一二十万、三四十万者居多。但是，不论是在所谓的最好的市场，还是在那些“做得都不够理想”的市场，该企业都不是领先者。弱者还是弱者，这样的企业很难见到出头之日。
把口袋里有限的银子，给这个市场掏点，给那个市场掏点，结果往往就是：一个市场比一个市场“夹生”，从希望变成失望再变成绝望，最终只能夹起尾巴灰溜溜地退出。而这种退出通常又是致命性的，因为企业身子骨本来就弱，直到被掏空了也没得到什么进补，自然是一病难起或者一命呜呼。
现在，我们再换一种思维。如果我们把原本打算分摊到10个市场的200万元费用集中用在一两个市场，把原本准备派往10个市场的销售人员集中安排在一两个市场，你会发现在这一两个局部市场，我们的兵力、枪炮，已经强过了大多数的对手。这样做，我们的胜算是不是提高了很多？先拥有一块能够休养生息、招兵买马、产粮产银子的稳固根据地，我们再出去争霸天下，是不是容易了不少？
这可能会让不少朋友想到中国历史上那些改朝换代的典故。汉朝的开国皇帝刘邦，被西楚霸王逼于蜀地，而后休养生息、积聚力量，最终打败了项羽，一统天下。而我们的革命先辈们也是先建立与发展根据地——做区域市场、样板市场；开会议、刷标语、发传单——做市场教育；集中优势兵力反围剿、搞突围，保存实力——集中资源聚焦做市场……最后星星之火终成燎原之势，推翻了市场的统治者——蒋家王朝，建立了伟大的新中国。
所以，李政权要对那些尚不具备全国化运作能力，但已经开展广域市场运作的企业，提出收缩战线的建议，以便企业集中资源及能力，把其中的一两个市场做强、做大。
可是，如何才能让企业成为区域市场的强者呢？
成为区域市场霸主的“七板斧”
程咬金只有“三板斧”都能位列国公之列，而我们将会比程咬金更有前途，因为我们不只有“三板斧”，还有更多可供选择、组合的套路招数。
板斧一：在对手薄弱及空白的市场夺得先机。
宗庆后曾经说过：在三四级市场，可口可乐、百事可乐不是名牌，非常可乐才是名牌。他之所以能这样说，很大程度上得益于娃哈哈“农村包围城市”和“避开强敌强势市场”的战略实施。这让娃哈哈在一些区域市场抢得了先机，并开枝散叶。
事实上，非常可乐的强敌——百事可乐，在其追赶另一强敌——可口可乐的道路上，也曾多次做出过这样的选择：以帮助前苏联销售伏特加酒作为交换条件，在前苏联获得建立工厂、垄断销售的权力；利用可口可乐遭到阿拉伯世界联合抵制的契机，放弃了以色列而夺取中东的其他市场。
这同样也给了我们一个启示，我们除了选择在自己的大本营成为强者，强敌薄弱乃至空白的区域市场，也是我们的另外一个选择。
板斧二：发挥自身的优势。
在乳品市场，为什么总活跃着那么多区域性品牌？一是因为区域性品牌培养了大批忠诚的顾客；二是因为奶源的区域性限制，三是因为区域品牌很好地利用了自己在鲜奶上的优势——由于鲜奶的保质期很短，注定了伊利、蒙牛等强者只能更多地在常温奶上叱咤风云。
也许你所在的行业并不具备乳业这样的特点，不过没有关系。如果我们做的是大本营这个区域市场，我们会比过江的强龙更了解这个市场及消费者；如果我们在做另外的区域市场，只要我们拥有反应快、管理层级短的特点，相对那些机构臃肿、管理半径较长的强敌，仍然可能形成一种优势。
也就是说，没有一个弱势的企业或品牌是一无长处的，我们总能找到一些属于自己的，或许不能决定胜负但总能影响胜负的优势。
板斧三：把对手的弱点升级成自己的强点。
我们在前面讲到过牛奶，这里接着讲。相信许多朋友在家里订的牛奶大多数都是本地的区域性品牌，为什么？不说是不是鲜奶，也不说长期养成的消费习惯，就说送奶上门这项业务。我们知道，乳品企业要送奶，就难免牵涉到建立送奶点，包括送奶点服务半径的规划、送奶点网络的构建、送奶人员的招聘及管理等。这里面牵涉到大量的人力、物力以及一些很精细的工作，它们正是跨区域运作的那些强者们的薄弱环节。只要区域乳品企业投入一定的精力，去抓好这项业务，多数都能把强者的弱点变成自己的强点。
板斧四：选择进入对手难以狙击的领域。
有一次，李政权在一个小区门前等一个朋友从家里出来接我，当他出来的时候，竟然还提着两个空玻璃奶瓶——实际上，这种玻璃瓶装的牛奶，仍然是许多消费者都乐意选择的产品。但对那些跨区域运作的强者而言，由于这种瓶装牛奶的保质期比较短，要求冷藏避光保存，对仓储配送的要求比较严格等原因，它们很难进入这一领域。
如果那些非乳品行业的企业，也能找到这般令对手难以进入或难以狙击的领域，岂不是既提高了自己的胜算，又能更好地树立及确保自己在区域市场的地位？
板斧五：规划更合理的产品梯队。
尽管价格战是一把双刃剑，但许多的价格战，却是率先由并不占优的弱者所挑起的。而且，由于价格战的策略比较多，由于强者对弱小者所发动的价格战的敏感程度不一，并不一定就意味着弱者会败下阵来。
事实上，对那些产品梯队比较健全的弱者而言，它们所牺牲的产品往往都是专门搞价格战的产品或者是专门狙击对手的产品。除此之外，它们还有形象产品、利润较高但不上量的产品、上量但利润比较薄的产品。
也就是说，我们要为不同的产品赋予不同的使命。哪怕，某一个强大的对手为了攻占我们所在的区域市场，专门将我们未曾主推甚至是未曾开发的产品作为主推的对象，希望借此撕开缺口，我们仍然可以及时跟进，凭借自己在渠道上的精耕细作以及价格方面的优势，从而守护住自己的阵地。
板斧六：渠道比对手耕得更精、耕得更细。
我们既然专注经营区域市场，就一定要在这个市场形成一些优势。其中非常重要的一点就是，要在渠道上比对手耕作得更加精细。
事实上，在我们的身边，有不少在区域市场活得非常滋润的企业。它们在渠道上往往有这么几个特点：一是从经销商、二批商到各种类型的零售终端，构筑起了非常完善的网络；二是对各个小区域及其目标网点的市场覆盖率非常高，最好是做到百分之七、八十；三是在网点的开拓、回访、客情维护、助销等方面，要比对手投入更多的力量；四是渠道扁平化做得比较好，渠道的控制和反应能力比较高。
同时，我们还应该清楚，相对那些跨区域运作、需要分散资源做市场的强大对手而言，我们更容易做到集中，就像我们在前面所提到过的一样，这能方便我们在区域市场形成兵力优势，提高了我们的胜算。
板斧七：和对手的经销商比投入。
许多朋友都容易忽略这样一个事实：与我们直接作战交锋的往往都不是那些强大的对手，而是对手的经销商。
经销商不是皇帝，但又好似皇帝。因为他就像皇帝一样，除了拥有东宫、西宫之外，还有三千后宫，厂商就是他的妃子。皇帝今天宠幸谁，既要看姿色，又要看伺候周不周到，还要看贴心的程度以及妃子之间勾心斗角的较量，也就是说影响皇帝选择的因素有很多。
这提醒我们，也许我们的对手或许非常强大，但到了经销商那里，它却可能被摆在比较次要的位置。比如，促销、宣传等活动到了经销商那里，不一定就能得到不折不扣的执行，也就是说效果可能会打折扣；而那些市场支持资源，甚至还可能受到一定程度的截流。
所有的这一切都在告诉我们：压制住了对手的经销商，就很可能压制住了其背后的对手。和对手的经销商比投入，我们总有强过对方的地方。
如果企业学会了这“七板斧”，显然将有助于我们奠定一方诸侯的地位。
转载注明：来源微信公众号【商业趋势】lizhengquan02，作者李政权，节选自其《与强争锋》，2007。
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