三重可控与达标，造千亿恒安

 谁将会成为中国快消品老大？
——三重可控与达标，造千亿恒安
一、千亿战略，描绘未来宏伟蓝图
中国的经济经历了多年的高速增长，近年来，在快速消费品市场板块正在逐步进入低速增长期，动辄两位数的增长已经成为历史。有报告显示，中国快消品市场增速正明显放缓，行业增速由2011年的15%、2012年的10%下降至2013年第一季度的4.6%。
察觉这一变化的不仅是市场研究机构，作为中国快消品行业的巨头——恒安集团，近年市场增速明显放缓，2012年的增速已经下降到14%，这令集团高层深深地感受到市场的残酷带来的阵阵寒意。
恒安集团是最早进入中国卫生巾市场的企业之一，是国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业，经营领域涉及妇幼卫生用品和生活用纸，总资产200多亿元，员工4万余人，在全国15个省、市拥有40余家独立法人公司，销售和分销网络覆盖全国。
恒安于1998年在香港成功上市。主导产品安乐、安尔乐、七度空间卫生巾,心相印纸巾、湿巾,安儿乐婴儿纸尿裤,安尔康成人纸尿裤，淳一、美媛春日化、亲亲食品等，其中心相印纸巾市场占有率连续多年位居全国第一。2013年，恒安集团实现销售收入211.86亿港元，上缴税款12亿元。较低增长期的市场对恒安来说不是好事，他们清楚地认识到，现在很难再通过推广高价新品和占领空白市场来换取业绩增长，而是要费尽心机的从对手的口袋中拿份额。
许连捷，恒安董事局副主席、CEO，第十届全国工商联副主席，福建省工商联副主席，作为有着“闽南教父”之称的企业的灵魂人物，在逆境之下，却提出了未来的五到十年，集团销售要达到500亿乃至1000亿的宏伟目标。但实现这一目标并不容易，目前恒安的商贸、品类、团队、客户能力难以承载，集团未来战略如何破解目前的局是摆在面前难题！
联纵智达咨询集团，“中国第一打工仔”——何慕先生于1996年在上海创立的一家合伙制的，致力于中国市场实际，全面解决企业营销问题，为企业“构建完整营销体系、打造全面市场竞争力”，从而提升企业销售业绩和品牌价值的实战营销咨询机构。拥有近200名专职咨询服务精英。迄今已成功服务了40多个行业、400多家企业，成为中国咨询业规模最大、影响最广、服务业绩最佳的营销咨询服务专业机构之一，奠定了“中国本土营销咨询第一品牌”的领导地位。
恒安的本土化市场经营需求正是联纵智达所专长的，作为国内特别擅长渠道网络及分销商建设方面的一流咨询企业，联纵智达的行业专长与恒安的现实需求十分吻合，双方一拍即合，联纵智达何慕老师和恒安集团的许连捷、许水深等高层深入沟通，达成了一致的意向，改革，才是唯一出路！希望借助联纵智达的专业力量，实现恒安的变革转型，完成恒安的千亿战略的梦想，做中国快消品的老大！
二、项目启动，深度剖析存在问题
1.直入客户需求，瞄准未来方向
2013年9月咨询项目正式启动，经过和恒安高层的深入沟通，客户找到联纵智达究竟想要咨询公司帮助企业改变什么？经过一周的沟通，基于恒安未来的500-1000亿的战略蓝图，按照恒安的要求，从分销商、二批商管理、分品类分渠道管理模式、全渠道覆盖及新兴渠道发展模式、精细化专业化的团队建设、制度流程梳理等五个版块，给出可以推广复制的可执行方案，实现恒安的多品类、多品牌均衡发展，实现分销商和团队的升级转型，并在难度最大的大广东市场进行试点验证。直截了当，没有任何假大空不落地的内容，需要项目组细致入微，深度熟悉恒安运作的各个环节。

2.内访外调，多视角搜集信息

带着这些“干货”需求，联纵智达十人专家组开始了长达一个月的内访外调工作。首先对总部重要管理岗位进行一对一逐一访谈，从各个管理岗位的不同视角，进行多纬度诊断。同时兵分五路对广东、川渝、湖北、河南、河北等地一线市场进行实地走访，对各个省区、部办、分销商、二批商、终端的运营情况，专业渠道的开拓进度，两支队伍的能力，市场的竞争状况进行多角度剖析，同时搜集资料信息，深度了解市场的需求，发现存在的管理问题。
如川渝片区，项目组甚至随机深入大山深处，在苍溪县城的元坝镇，调研恒安产品的分销半径，终端到达率等等，对整个街道所有门店逐一沟通，发现了众多的问题。“这两个都说自己是厂家的分销商，我们就搞不清楚了”，店老板一脸疑惑地跟我们说。
对于试点的广东市场，五个区域调研结束后，项目组成员集中力量对大广东的所有重点市场进行密集调研，对各类渠道如母婴、医药、连锁、加油站等，各类市场省会、地级市、县城、乡镇、城中村等进行深度调研。如茂名市，项目组花了三天时间，整个城区步行扫街一遍，同时把所有客户访谈一遍，倾听来自基层的最真实的声音。

3.把脉诊断，挖掘问题根源
经历长达一个月的访谈调研，联纵智达团队发现，恒安辉煌业绩的的背后隐藏着巨大的隐患，市场滞长趋势不可避免，当然，这也是国内众多快消品企业遇到的常见的问题，市场问题大致如下：
A: 混销商比例高，大广东区域甚至高达六成，专营专销理念不足，在客户的内部就已经形成竞争，分销商会在内部进行平衡，大的区域性分销商甚至能制衡厂家。
B:坐商多、行商少，网点覆盖抓大放小，覆盖交叉错综复杂，分销商的终端维护，订单获取基本都是恒安的业务人员完成，自身团队建设滞后，分销商只承担了物流商的职责却拿了高额的分销商返利。
C:分销商库存普遍较高，其中川渝片区分销商库存普遍高达6个月，爆仓现象比比皆是，客户苦不堪言。
D:二批商管理基本失控，窜货砸价监管乏力，只有少量拳头产品七度空间打码，直接拉低了分销商、零售商的利润，导致大量C1C2C3门店非可控。
E:专业渠道分销商如母婴、医药尚处起步阶段，与之配套的人员配备、能力要求远未能达到预期。电子商务及乡镇市场开拓滞后,车铺缺乏相应政策。
E:集团品类和商贸之间的发展不均衡，商贸难以支撑品类的高速发展，各品类为了专注自身的销量，甚至再次动用一批团队下省区进行市场指导。导致人员的兼容性不足，各自为政，难以形成合力。
F:商贸发展部的组织架构设计存在先天不足，导致了市场能力的弱化，推广功能、监管功能缺失。
G:各品类之间发展不均衡，尿裤、纸品弱势品类提升慢，销售贡献率小的品类受重视度不够。
H：终端的维护缺乏标准指导，活动执行不到位，消费者体验如厨房湿巾缺乏指导。费用投入集中在大店，费率年年攀升，费用使用有效性有待加强监控。
I:企业的执行力弱，文件、制度、方案很多，实际执行效果无人跟踪反馈。
J:一线业代的流失率过高，粤西省区入职一年以内的人员比例高达43%，人员管理涣散，综合能力有较大提升空间。
K:信息化建设滞后，数据统计资料前后出入，难以进行有效参考。
这些看似简单的问他，实际解决起来就是一个系统工程，涉及到多方的利益，涉及到品类与商贸之间的融合，分销商的利益分割，人员的结构调整，如何进行变革，项目组专家组进行了激烈的辩论。解决这些问题，既要西医的稳准狠，快刀斩乱麻，不留后患，又要像中医的寻找根源，逐步调理，不伤元气！
归根到底，这些问题汇总到了三个层面的问题：终端的问题、分销商（含二分商）的问题、销售团队的问题，三个层面环环相扣，相互影响，
三、核心解决方案：三把抓手、三重可控达标控全局
联纵智达专家组经过对调研资料的分析思考、辩论，方案的编写修改讨论，最终提出了通过“三重可控达标”，终端、分销商、团队的可控与达标，打造“区域精耕型分销商”的核心思路，建立平台化的分销网络、平台化的营销管理组织、与平台相适应的品类扩张思路。“可控达标”是将静态指标经过转化，行成可以量化的静态加动态考指标，使终端更加生动化。此处将终端向分销商、团队层面进行延展。2013年12月，由何慕老师带领的项目组在福建晋江恒安总部大楼对核心方案进行解读，获得了恒安高层的一致认可！

“区域精耕型分销商”，顾名思义就是要实现一定区域内的网点全覆盖，品类全到达，不同的市场层级通过多种区域精耕型分销商覆盖模式。现将省会城市、地级市市区的现通、特通、专业渠道独立，其余网点大店小店一分为二，两类客户覆盖，县城则由一个客户全覆盖，优先全品类覆盖，特殊区域混销商涉及弱势品类的则分品类招商覆盖。这样一种思路可以清晰地分类，避免了区域、品类、渠道几类要素混销不清经营的现状。

图1 三重达标体系图示

图2 三种核心能力的构建

图3 恒安“区域精耕型分销商”模型

1.“分销”与“动销”的升级版——终端“可控”与“达标”
在快消品行业有句人人皆知的说法，分销与动销，两者做好了，销量自然而然就有了。分销是指通过一定渠道销售给消费者；动销则指的是在营销的渠道终端，通过一系列的营销组合手段，提高单位销售业绩的方式。
恒安独创推行的终端“可控”与“达标”两个指标，首先将终端进行A、B、C1、C2、C3、D按照门店大小、营业额等参数分成六大类，每种类型门店有严格的分销SKU数量、位置、订单量、拜访频率等多项指标，把静态的考核方式加入过程指标进行量化考核，并且导入SFA（销售能力自动化，是CRM客户关系管理系统的一个业务组件）管理系统，过程直接决定结果，恒安在终端的管理理念已经超出很多同行。
但是，三个核心要素：终端、分销商、团队，目前恒安的过程指标的价值只停留在了终端层面，三者是相互促进、相互影响的关系。很难想象，一个不达标的业务经理却能服务好一个客户。所以，系统化的变革，需要由内而外，多维度进行整改。
2.分销商可控与达标是核心
人员的提升过程是长期缓慢的，个体差异很大，需要时间逐步淘汰、成长跟新，但分销商的可控与达标却可以通过政策引导、思想教育、切分转型等方式完成。分销商的可控达标是指分销商及二分（二级分销商）渠道、终端及人财物等资源，分销过程，行销区域及价盘可控；分销商人员、仓储、配送车辆、办公，以及分销终端、二分渠道等方面达标恒安要求。改变分销商也并非易事，要进行引导、教育甚至鞭笞，给分销商描述未来，只有改变现在才能跟上恒安的脚步。以前靠窜货冲销量，靠砸价做市场的日子一去不复返了。
（1）分销商职能转变：由粗放批发型向区域精耕型转变
➢优化现有分销体系的7个措施：帮扶管控训导督；
➢以专营/专销的精耕型分销商为目标的新分销商的招商补缺；
➢二分体系的建设；
➢上联网电脑及信息管理系统，派驻客经掌握货品流向，迫促转变；
（2）分销商职能转变：由粗放型型向主动精耕型转变
➢可控与达标、新品推广、执行力等过程及销售资源的配套考评；
➢恒安分销体系切分等措施下的优化升级氛围；
（3）由混销型向专营/专销型转变
➢分销商可控与达标体系建设的意义；
➢门店的可控与达标必须建立在分销商可控与达标的基础上。着力打造可控、达标的分销商队伍，是恒安渠道战略的核心目标，是恒安实现中长期战略规划的核心途径之一；
➢分销商可控与达标规范的实施，会极大的有利于推动分销商由粗放批发型向区域精耕型转变；有利于推动分销商由等靠要型向主动精耕型转变；有利于推动分销商由混合型向专营/专销型转变；
3.销售团队的“可控”与“达标”是根本
“广东的团队已经三年没有进步了”在2月份沟通会下楼的电梯里许连捷满面愁容地说。高层已经认识到，团队建设是恒安未来发展的根本，至少要在以下方面进行团队建设：
（1）专业化组织建设
专业化组织建设是业务团队可控与达标的保障，专业化就必须把一个板块钻透，无论是品类还是渠道；
（2）清晰界定岗位的专业职责
转换与升级现有业务团队的职能，业务团队的可控才具备良好的基础；在可控基础上，通过对业务团队细化考核、开展系统性针对性的培训，进而满足分工专业化、管理精细化的达标要求；
（3）团队的梯度建设
经过对全国市场的调研发现，恒安的片总、省总、部办主任三个层级的人员较为稳定，5年以上的比比皆是，但是到了经理级、专员级，人员的综合素质差距明显拉开了层次。甚至出现了部办主任离职了却没有人能顶上的问题，在集团的人力资源组织设计中，经理级分了很多层级，但是没有起到实质性的作用。培训、淘汰、传帮带是唯一的途径，没有捷径可走。项目组针对存在的问题设计了详细的人员培训提升方案，并督促省区执行。
（4）加强人员管理
在项目组参与调研中发现，有部办主任早上开晨会三分钟就结束的，有业务人员找不到分销商仓库的，有省区SFA设备不记账不使用却没有人跟踪的，作用的类似的例子比比皆是，管理一旦出了问题，就会出现无序的现象。归根结底有制度不执行，就属于人的问题，人没有危机意识，人浮于事现象大量存在。联纵智达项目组针对出现的问题，给出了解决方案，加薪同时SFA定位管理，业务人员管理全透明。并从人员组织架构设计了监察部，建立了制度反馈机制。
四、检验方案可行性，“飞粤”计划选择广东”硬骨头”启动
变革不是喊口号，要落在执行上，政策的有效与否，制定与执行各占一半。为了检验新政策的有效与否，恒安集团的COO许水深、商贸副总监潘家红、商贸发展部销售管理分部蓝珍贤与联纵智达恒安项目组，双方共同商议是否以广东市场作为样板率先开展新模式试点。
之所以选择考虑广东市场试点，主要基于这么几个方面的考虑：一是，广东市场是维达、洁柔、ABC、宝洁等巨头的大本营，竞争典型；二是，从广州、深圳这两个一线城市到四、五、六线市场，什么类型的市场都有；三是，广东市场的传统渠道和现通渠道都非常发到和典型；四是，广东市场经济发达、人口规模过亿，但恒安集团旗下产品的市场占有率却很低，问题典型，市场潜力巨大。
基于此，恒安选择了难度最大、竞争最激烈、基础最差、经济最发达的广东市场为试点，对销售团队、经销商、终端进行贴身帮扶，好的政策只有加上高效的执行才能达到事半功倍的效果。事实表明，“三重可控达标”正是目前恒安在广东市场所缺失的，几乎粗放式的管理，靠恒安的强大的产品力与高额费用投入支撑起来的市场，是不可持续的。恒安内部也清楚地发现，三重可控达标，可有效提升恒安广东市场的秩序和竞争力。

恒安的广东市场基础有一定的特殊性，市场区域分为粤东、粤西两个销售部，客户混销商高达60%，网点错综复杂，一个广州白云区就有8个分销商，窜货满天飞，管理无序，谁窜货谁受益，导致市场没有沉淀。但是，要通过三重可控达标方法打造区域精耕型分销商，首先就遇到了痛苦的抉择问题，混销商不管对于哪个厂家来说都是没有未来的，要不客户砍掉竞品，要不恒安砍掉客户，必须要与落后的管理方式做决裂式的告别！“飞粤”计划在启动大会上做详细解读。
在”飞粤计划“实施前，双方针对粤东粤西的业绩增长绩效进行了沟通，要想市场突破，就必须下猛药，打兴奋剂。如果分销商的增长达到公司要求，将给予6%的激励，比往年整整多了3%，考核总任务完成、主推完成、可控达标等指标，为了防止客户为了拿返点，项目组也设计了一系列制度，杜绝冲货，引导客户进行网点覆盖的方式实现销量增长。
项目组十人团队常驻广东，加上后台支援团队，共同针对改革推进中遇到的问题进行一对一的突破，对特殊市场、特殊客户提出了针对性的方案。
1.网点盘整、客户盘整测算市场容量
知己知彼，才能百战不殆。要想做好广东市场，先要知道市场容量，需要对整个市场的ABCD类门店进行彻底的大盘查，分人分街道下达任务。2014年1月就开始盘查扫街，为期三个月。同时，在3月初联纵智达团队在将每个部办的分销商的基础资料包括规模、专营专销、增设一分、二分等处理计划、时间、运作状况等进行了详细盘查，并制定《经销商盘查评估表》，从人均消费、恒安占分销商总生意额比、混销型竞品占比、终端覆盖率、销售状况、合作意愿等方面对每个部办，每个经销商进行逐一过堂审核，形成初步的市场拆分与分销商网络再造指导方案，并按照时间节点跟踪催租执行，在实际执行中遇到的阻力，项目组成员第一时间赶上，共同解决疑难杂症。
2.整顿市场秩序、引导客户精耕市场
广东的客户做生意，就是为了挣快钱，一旦受到冲货的影响，网点对恒安的信心就会弱化，因为卖你不挣钱，就你窜我，我窜你，冲销量拿返点，恶性循环。相互又不举报，导致价格越打越低，价值链被严重破坏。为了抑制恶意冲货现象，并提倡客户举报恶意冲货，引导客户进行区域精耕建设，打消囤货拿返点再抛货念头，联纵智达制定了《增设窜货提报窗口》的方案，增设联纵智达、商贸渠道总经理两个举报窗口，同时对C1及以上门店由于冲货导致非可控的，对部办主任进行重罚，逼迫分销商进行网点开发转型。
3.推进三拆、增加客户，充分细分市场
要想实现跨越式增长，破解大量的混销商是个难题，客户做了竞品，关系维护是需要时间成本的，如果冒然一刀砍，很可能出现客户衔接不上导致业绩下滑，推进“拆区域、拆渠道、拆品类”三拆是二套网络推进的唯一途径。数量众多的混销商，如果没有后备储备客户，盲目切分会带来销量急剧下滑。然而各地状况不一，没有一种通用的方法能适用所有市场，只能因地制宜，根据每个部办制定三拆推进计划。
拆渠道作为三拆的重点，先将省会级城市广州、深圳以及地级市市区的母婴渠道完全独立，成立母婴办，其余县城的母婴渠道能独立则独立，不能独立则由传统分销商覆盖。重点突破广州母婴办：白云区、增城、肇庆、韶关、清远、顺德，中山母婴办重点突破江门，茂名母婴办突破阳江、湛江。医院渠道的拆分也是工作重点之一，广东现有三甲医院96家，其中粤西省区79家，广东现有二甲医院256家，其中粤西省区180家。
2013年广东医院店建设进度缓慢，未能真正发挥渠道优势，安而康及朵娅的医院店开发分销较少，为进一步推动省区医院渠道周边门店拓展进度，部办指定业务员进行医院渠道网点的开发，将医院店开发设为日常门店开发的一部分，结合安而康、朵娅、安儿乐、纸巾、卫生巾等多品牌进行医院店开发。
分销门店范围：医院内部门店+外部门店（在医院周边0-150米范围内的有效网点），量化目标进行狙击式突破。
短短半年内粤东粤西共计增加客户40来家，原本广东的客户数就名列全国首位，市场的充分细化是挖掘市场增量的前提。
4.全面推进分销商“可控”与“达标”
恒安的未来在于客户，重点是打造一批达标的区域精耕型分销商，恒安的品类才有延展能力，三拆的同时，要求分销商按照销售规模、网点类型、市场容量等因素，加人加车、加仓库、配电脑、拓网点、树形象，全面推进可控与达标。半年中有数十个不合格的客户被淘汰，升级转型的22个，客户不断增加人员、车辆、仓库，看板等。
（1）分销商的6个可控实施落地
➢渠道可控：分销商分销恒安各品类品牌产品的二分及终端渠道可控；
➢分销商的货品流向可控；
➢资源可控：分销商用于分销恒安产品的销售人员、导购人员、配送车辆、专项资金可控；
➢分销过程可控：二分与终端的发展、区域的精耕、促销等可控；
➢行销区域及价盘可控；
➢信息可控：分销信息、销售及导购变动信息、区域渗透及终端覆盖信息、货品流向信息可控；
（2）分销商的8个达标实施落地
➢业务人员配置达标：至少按每300个终端配置了1名专职销售恒安各品类品牌产品的销售人员；
➢车辆配置达标：按每500个终端配置了1辆送货车辆；
➢设施达标：仓储环境、面积及相关设施达标；联网电脑及进销存信息处理与反馈达标；
➢形象达标：两个看板-恒安分销工作看板与经营责任看板上墙更新达标；人员着恒安工装统一达标；车辆广告达标；销售工具达标；话术达标；
➢访销达标：线路访销及车销达标；
➢政策执行达标：价格及促销政策的执行达标；
➢终端达标：以恒安对终端的可控与达标要求进行达标；
➢销售指标达标：分解到各品类、品牌，各个季度、各种渠道类型的销售指标达标；
（3）细化二分商的管理，纳入营销管理体系
➢专人管理：各部办必须指派专人（客经/业代）对签约二级分销商进行全程业务帮扶与管理；
➢信息管理：将二级分销商纳入恒安整个分销系统的进销存管理、门店信息管理系统，为二级分销商建立商务档案，并划定区域及可控终端客户进行注册备案，纳入NC分销；
➢目标管理：结合公司及区域相应终端资源当年要求的店均产出，依据二级分销商所负责的特通客户及A、B、C1、C2、C3、D等各等级终端资源数量，设定其年度预算，以及年度预算下的每月、每季及各品类的预算分解指标；
➢订单管理：恒安直接接受二级分销商的订单与货款，但二级分销商的订单向分销商备案，货物由分销商配送；
➢终端管理：恒安零售服务专员将所属二级分销商的终端网点纳入日常访销路线进行日常管理；
➢窜货管理：严禁签约二级分销商跨区域操作、跨终端操作，对违反者依据现行分销商窜货处理办法处理；
➢价盘管理：二级分销商须按照恒安规定的价盘进行分销，对出现乱价行为的二级分销商，依据现行分销商乱价处理办法处理；
➢月报管理：恒安的业务人员（客经/业务）每月都要针对二级分销商的当月实际经营情况进行分析、评估、总结，在此基础上提出下月的提升措施；
➢看板管理：二级分销商办公室须设置“恒安分销工作看板”，根据当下的工作重点，及时传递分销工作信息，统一销售思想，绩效考核的公平化、透明化，提升分销商形象；
5.打造样板市场，推广成功模式
打造样板市场，树立成功榜样，便于将其在公司内部推广，以样本市场的形式将成功的模式加以推广，比起生硬的规章制度，更加生动和易于接受。因此，粤东粤西基于各地面临的共性问题设立了多个样板市场。
深圳龙岗区试点（以崇信为重点），此样板市场主要研究三方面内容：如何通过一分商自建开发团队来实现对小店的开发与管理，如何有效开发和管理二批，如何对ABC1类门店的线路及工作进行有效规划。充分利用SFA的功能，进行有规划的人员管理。
汕头纸卫办试点（宏达盛为重点），此样板市场主要研究三方面内容：一分商如何通过发展二分商及重点二批来达成对终端（尤其是小店）的开发与管理，如何对区域内批商进行有效开发和管理，如何有效整合厂商两支业务团队以实现工作效率的最大化。项目组对市场进行了深度剖析，重点突破二分商模块，取得了良好的效果。
粤西的顺德办，先将专业母婴渠道独立拆分，再将大客户一分为二，一个负责连锁一个负责独立门店，全渠道覆盖，加上对团队的激励，半年就完成了全年的销售任务。
湛江品推下部办试点：部办层面市场端的品类发展不均衡，缺乏跟踪、指导、消费者体验的执行者，客户缺乏品类的延展能力，品类到达率低，品类的功能性产品开拓进展缓慢，难以形成品类角度的网点覆盖。项目团队经过对湛江市场的调研走访，5月份制定了《关于粤西市场推进“品推下部办”增设湛江办品推经理试点的方案》，试点品推下部办的可行性与投入产出比。湛江的雷州徐闻，区域相对封闭，尿裤市场巨大，但是缺乏相应的市场指导人员，团队能力欠缺，品推的进驻对整体的品类均衡发展起到了很大的促进作用。
6.销售团队可控达标是飞粤计划成功推进的根本
（1）分销商培训扫除思想障碍
作为恒安的销售主体，分销商的意识、能力是关键。粤西分销商的转型、升级、切分，阻力巨大，坐商到行商的转变，经过4月23日的粤西及4月29日粤东的分销商培训，描述了恒安未来区域精耕型分销商的模型，从思想上扫除了分销商三拆的改革障碍。

（2）新员工集中培训强化新兵队伍
经过项目组市场走访与调查，各办事处人员流动率过高，半年以内的新人大量存在，个别办事处90%是新人，严重影响业务的有效开展。针对现实状况，项目组有针对性的开展新员工集中培训，半年内新人53人，授课10多门，如安尔乐小轻芯系列，对每个部办每个业务做演示，逐一过堂。这一过程让团队成长受益颇多：
➢使新人了解认知恒安文化，快速融入恒安集团，增强团队的凝聚力和向心力。
➢提升新业务员的产品知识和基本技能，为销售业绩的提升打好基础。
➢锻炼自己的内部培训师队伍，挖掘省区内部的培训人才，为恒安内部巡回培训人才计划做储备。

（3）部办主任的综合能力提升，壮大骨干力量
为促进试点区域经验总结及部办主任管理能力提升，项目组与人力资源部下发通知《关于广东市场各部办主任每月定期提报试点经验方案的报告》，一对一提升基层管理层的管理能力，同时对部办主任进行多轮的定点培训，开拓了视野、加强了团队管理能力。

（4）部办人员职能转变，压缩编制、提升效率
恒安部办人员须改变现有工作职能，由打工型向管理型转变，不再是代替分销商运作市场，而是帮助、指导、管理分销商按照恒安的市场规划进行市场运作，尤其是C/D类门店的拜访、理货、客情维护等基础工作，应由分销商负责。各部办必须指派专人（客经/业代）对签约分销商进行全程业务帮扶与管理。转变措施：体系化培训提升部办人员素质、典型案例表彰、汇编、传播、分销商业务会员及业务团队直管强化。提升效率的同时，压缩人员编制，将小店给分销商人员管理，现有人员进行重新调配。
五、项目回顾:乘风破浪啃下硬骨头，继往开来迎接新局面
在经历了近一年的销售变革，恒安的总部到一线基层都信心满满，对未来的战略目标有了清晰的方向，全国都在学习先进的改革的经验，邀请联纵智达老师去当地讲课的例子比比皆是，当然过程中也免不了争论、辩驳、尝试甚至反对、抵触的声音，但变革所带来的变化却是大家都想看到的。贴身帮扶的四月时间里，新增了专营、专销的客户40多个，改变了一些老分销商等靠要的旧思想，仅在自己上人配置区域精耕销售队伍上就增加了三四十号人；项目组留下了几万字的制度改进方案，几十个工作推进报告，图片表格不计其数；业绩方面，截止2014年了6月，整个广东业绩增长超过了20%，其中粤西达36%，增速位于全国前列。客户的数量、质量、观念得到了质的提升，团队的凝聚力得到了明显的提升。
快消品没有奥秘，随着市场的不断变化，电子商务的飞速发展，放眼未来，线上线下的同步也是大势所趋，如果没有一批达标的分销商，一定是没有未来的，恒安清晰的发现了这一点，在“三重可控达标”打造区域精耕型分销商的思路指引下，通过“拆区域、拆渠道、拆品类”实现客户的转型升级，通过品推下部办的模式实现品类均衡，通过市场整顿、新品研发、费用支付变革、政策优惠增加客户的信心，通过品类延展实现规模的增长，通过内部流程梳理、信息化管理系统的应用提高效率。
中国的快消品企业很多，能够实现多品牌、多品类、兢兢业业踏踏实实专注日用快消品板块的，能稳步够立足全国市场有着巨大的市场潜力的，几年后，恒安或许才是当之无愧的老大！恒安经历了辉煌的过去，也一定可以乘风破浪开创美好的未来，恒安有强大的产品研发能力，有超前的意识理念，有新品类的拓展能力，相信经过全体恒安人的不懈努力，千亿战略目标在不久的将来一定可以实现！