行业格局
杭州钱江电气集团创建于1976年5月，公司的主导产品为330kV级及以下电力变压器、电力节能器、滤波设备、智能型移动变电站和高低压开关设备。
杭州钱江电气集团（下简称钱江电气）连续五年荣获全国变压器行业“十强企业”称号。2007年，公司生产的“钱潮”牌变压器被国家质量监督检验检疫站总局授予“中国名牌”产品称号和国家免检产品；2009年5月，“钱潮”牌商标被国家工商行政管理总局认定为“驰名商标”，集团在国内拥有12家全资子公司和控股子公司，2009年销售额12亿元。
2008年金融危机以后，国内变压器行业呈现出四个特点：
一是行业整体产能过剩。能够生产与钱江同电压等级的变压器厂商约1000多家，市场竞争趋于白热化，国内低电压等级变压器的产能已经严重过剩；
二是基础原材料价格上涨。变压器的价格构成中，铜、硅钢等金属材料约占70%的比例，所以上游原材料的价格波动对变压器行业的影响巨大，而近年这些材料价格连年上涨，严重侵蚀了变压器行业的利润；
三是下游客户控制采购话语权。变压器行业的主要客户是电网公司，作为国有独资并且垄断经营的企业，这类客户在采购过程中往往占据绝对的控制权。尤其是近几年，国家电网把下属省公司、市公司的采购权逐渐集中到总部，使得变压器行业的企业变得更加弱势；
四是行业集中度逐渐上升。采购权的集中化使得只有很少数几家变压器厂商能够获得国网的订单，为数众多的变压器企业面临订单份额大幅度减少甚至没有订单的局面，市场集中度逐年上升。
四个问题
通过与钱江电气高层的频繁沟通，项目组对钱江电气所面临的市场环境和企业难题有了初步的认识。但真正深入到企业内部进行调研之后，我们才发现钱江电气所面临的挑战非常严峻，已经到了刻不容缓的地步。
1、销售模式落后
近年来，钱江电气下游客户的采购模式已经发生了天翻地覆的变化，但钱江电气的销售模式却还是十几年之前盛行的“承包制”，新市场基本没有开拓，老市场的销量在不断萎缩导致销售团队管理粗放，销售人员与企业之间矛盾重重，人心涣散。金融危机之后的2009年，钱江的销售额比上一年度大幅下滑。
2、营销观念落后
和国内变压器行业的大多数企业一样，钱江电气的营销模式基本上是“关系营销+承包制”。这是一种典型“散兵游俑式”的营销模式，既没有清晰的战略方向，也没有公司层面上的支持和服务。落后的营销观念使钱江电气自2003年以后就基本停滞不前，始终在三线品牌的阵营里徘徊，而比钱江电气起步晚的新疆特变电工却成长为全球变压器行业的领导者。
3、管理模式落后
钱江电气的营销管理功能非常薄弱。无论是销售团队管理、合同管理，还是应收账款管理、招投标管理，都没有形成制度、流程和规范，更没有建立科学的绩效考核机制，这就导致了内部员工工作的随意性较大，工作绩效难以衡量，工作失误难以追究，内部工作难以协调，领导命令难以执行等一系列问题。以应收账款管理为例，钱江电气在2009年的应收账款就超过4亿元。而到了2010年初，这个数字已经变成5亿元，这相当于钱江一年销售额的1/3。
4、治理结构不合理
在2003年前后，钱江电气对集团的组织构架进行了一次较大的调整，调整之后形成了很多独立的法人公司，包括特种变公司、钱电变公司、输变电公司和成套公司。为了实现统一销售，上述几家独立法人又出资成立了销售公司。几个独立的法人不但在内部流程方面难以有效协调，还造成了集团层面营销战略管理职能的弱化，研发中心和客户服务工作也名存实亡，甚至公司技术部门还在使用十几年之前的老图纸。
项目实施
经过与钱江电气高层的多次沟通，他们逐渐认识到问题的严重性，并希望联纵智达能尽快拿出有针对性的解决方案，辅助管理层把钱江电气带上正轨。
通过深入沟通与分析，我们与钱江电气的高层最终敲定了咨询项目的基本模块，即以营销战略规划为主线，首先理清未来5年钱江电气的整体营销战略方向，再依据营销战略方向，对营销组织进行变革，对营销管理制度和流程进行完善，同时建立起一整套与制度和流程配套的薪酬和绩效考核制度，使营销战略能够最终落地。
咨询师的身份要求我们要摒弃主观的臆断，依赖客观的事实去思考问题。因此，项目的第一个环节必然是市场研究，包括客户访谈、销售人员访谈和竞争对手研究。经过周密筹划，我们调集了联纵智达9名优秀顾问，组成6个外调小组，分赴北京、哈尔滨、江西、上海、陕西、广东等九个地区进行客户走访和市场调研，共访谈终端客户上百人，销售人员上百人，收集到的数据资料重达十几公斤，文字资料几十万字，问卷400余份。连续十几天的调研和访谈不但考验咨询顾问的智慧，更考验咨询顾问的体质，很多咨询师走访市场一圈下来体重都瘦了好几斤。
众所周知，对竞争对手的深入研究是咨询工作中重要的内容。在项目前期，我们分析了至少3家同行业的竞争对手，包括这些对手的营销模式、组织构架、薪酬模式、关键性的制度和流程等。为了能够搜集到这方面的资料，我们广泛发动客户内部人员和咨询顾问的个人关系，成功的组织了十几人次的竞争对手员工和代理商访谈，对这些对手有了全面、深入的了解，甚至连对手的薪酬模式、提成点数都被我们了解的清清楚楚。这些竞争对手的访谈资料不但使我们的《对标研究报告》彻底的震撼了客户，也成为后续营销战略规划模块中极其重要的组成部分，使得营销战略报告的分析更加入木三分、有理有据。
接下来，就是营销战略规划的过程。为了在年初的营销会议上发布新的营销战略和年度的销售政策，钱江电气要求项目小组提前一个月时间完成原定需要三个月完成的战略规划，并协助他们制定2010年度销售政策。客户之所急就是我们之所急，客户的要求就是命令，就是号角！项目小组全体成员放下了手头的其他工作，牺牲了个人的业余和休息时间，全力以赴投入到战略研讨和报告撰写工作中。为了得到一个真实可靠的数据，我们计算上千个基础数据；为了得到一个切实可行的结论，经过数次的研讨，翻阅上百页的资料和文档。数十个难眠之夜后，钱江电气的营销战略报告完成了。整个报告分为《营销诊断报告》、《竞争对手研究报告》和《营销战略规划报告》三个部分，PPT总页数多达上千页，所涉及的基础研究资料电子文档数量即达上千个，近百万字。
2009年1月底，项目报告会如期举行。钱江电气集团60多名高管和中层听取了联纵智达项目组的营销战略规划报告，报告中不但引用了大量翔实可靠的数据，还深入的进行了竞争标杆分析，并从市场细分与定位、行业选择、行业大客户开发、新市场进入、售后服务管理、合同管理、人力资源管理、薪酬与绩效管理、海外营销管理、营销战略总体目标及分解目标、财务盈亏平衡计算等多个角度阐述了联纵智达为钱江电气制定的营销战略规划方向。汇报现场的阵阵掌声，表达了钱江电气管理层对报告的高度评价和认可，尤其是报告中提出的“配电与干式变压器领导品牌的定位论”、“四级营销组织设计”、“主动服务营销论”、“三级市场管理”、“区域壁垒策略”、“成本价报价原则”、“集团经营管理委员会制度”等营销策略，获得了在场人员的一致认同，三个报告一次性通过评审。
接下来，联纵智达项目组又与钱江电气营销管理层共同制定了《2010年度销售代理政策》，并配合销售公司在一个月之内对营销组织构架进行了一系列的调整。
新的销售政策发布之后，立即引起了营销团队的极大震动。大多数销售人员都认为，新的销售政策有效的解决了原来一直制约新市场开拓的问题，提高了销售人员的积极性，而新的营销组织中设立的新岗位和新部门，也非常适应钱江电气终端客户采购模式的变化。
见证奇迹
2010年6月，与我们为钱江电气制定营销体系时隔半年，当我们为绩效考核和薪酬优化模块的后续服务再次来到钱江电气的时候，我们看到了钱江电气的巨大变化。
变化一：营销团队生龙活虎。新的营销组织打破了过去的一潭死水的格局，销售模式从单兵作战变成了团队作战，很多有能力的人才走到重要的岗位上，许多来自跨国企业的职业经理人融入团队，钱江电气的营销队伍从以前的死气沉沉变成生龙活虎。
变化二：业绩增长出乎意料。2010年以来，钱江电气不但首次成功中标国家电网110KV变压器33台，更首次中标国网220KV变压器。输配电公司全年生产任务已经提前6个月完成，钱电变公司满负荷生产，销售业绩较去年同期增长30%以上。在全国变压器市场一片哀鸿的2010年，大多数企业的业绩都出现30%～40%的下滑，钱江电气却能逆势增长，这不能不说是一个奇迹。
变化三：营销理念深入人心。经过一次次的沟通与培训，钱江电气的很多高层和中层对联纵智达倡导的营销观念非常认同，在联纵智达的支持下，很多部门已经开始设计或使用营销管理软件来改善流程，例如招投标部门已经依据我们提供的流程设计出《钱江电气招投标管理平台》软件等。
看到我们的咨询服务为客户带来如此可喜的变化，联纵智达项目组成员个个笑在脸上，甜在心头。
【案例总结】
钱江电气项目见效明显的核心原因是什么呢？这与联纵智达在工业品领域多年的积淀和项目小组科学、严谨、负责的工作态度和高度投入的工作热情是密不可分的。下面是我们从这个项目当中得到的三点体会：
1.市场调研的数据是支撑咨询服务的基石。
钱江电气项目中，项目小组搜集和整理的书据多达上万个，仅以电子文档形式出现的文件就多达上千个。正是这些数据才使得我们的结论显得更加科学，更加有说服力。所以说：有数据的咨询报告客户是很难推倒的，除非数据不真实。
2.竞争对手对标研究是咨询师必不可少的功课。
对于客户提出的3个对手的对标研究报告，很多咨询顾问都有些想不通，认为是客户提出的无理要求，很难完成。但在克服了许多难以想象的困难、最终拿到对标研究数据的那一刻，我们才知道这些数据对于一个成功的咨询项目有多么的重要，没有这些细致、艰苦的对标研究，我们的营销战略规划是多么的苍白和空洞。这个项目带给我们全体项目小组成员的最大收获就是懂得了“竞争对手对标研究是咨询师必不可少的功课”这个道理！
3.客户的执行力对于咨询的成功至为关键。
在钱江电气项目中，我们看到了销售公司领导层非常强的执行力，正是这种执行力才使这个项目的效果在短短几个月时间内就能凸现出来，而这正是我们在项目初期非常担忧的事情。我们欣喜的看到：在我们营销战略报告解读后的第二天，销售公司就已经按照我们设计的组织来酝酿各岗位人员的名单了。春节过后，很多空白岗位的人员已经陆续到位，虽然这个时候很多相关的考核制度还尚未出台，有些流程还尚未完善。但是我们相信，这种高效执行力的文化很有可能借这个项目实施的契机，在钱江电气的营销团队内部生根发芽，这也算是钱江电气在营销咨询服务之外的意外收获吧。
我想…
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