天正：新天正 新形象
观市场：四面埋伏
上世纪80、90年代，是一个激情绽放的时代，中国的低压电器行业也在这场春潮中快速成长，在1980～2000年之间，保持着10.99%的年均增长率。然而，中国市场是否真的能够“消化”掉这些增长？答案是否定的。有数据显示，低压电器的增长速度从1995年逐渐开始回落；企业数目的变化趋势也由原来的快速增加，变化为逐步减少，一系列的问题开始暴露：企业规模偏小且数量过多，区域结构趋同且重复建设严重，技术结构不合理且主要产业技术水平低的弊端逐渐显现。
事实上，随着我国国民经济的持续增长，国家对电力的需求增加，其行业的发展前景及潜在增长都是非常乐观的。正是基于这样的判断，低压电器行业竞争更加的激烈。数据显示：2006年，中国电气工业100强企业中，合资企业占据了29家，国有企业28家，民营企业43家。从数据中，我们不难看出，国际资本已经开始占据部分国内市场，更为重要的是，这些合资企业大多由国内原骨干、重点企业与国外大公司的结合而建立，多由外国公司控股，以国内市场为主要目标，利用外国公司的先进技术，打着跨国公司的品牌，生产、销售跨国公司的产品，发展趋势十分强劲。而对于国有企业，具有相对较强的实力，生产设备相对较先进，产品技术水平和质量水平处于中高档，用户中有较高的信誉，有些企业正在转为股份制。对于国内民营企业来说，部分企业经过了几年的“资本积累”，发展成了颇具规模的企业群体和企业集团，而且走到了市场经济下股份制改造、资本经营的前列，其发展状态十分活跃，产品质量也有了很大提升，但面对强大的竞争对手，如何突围，仍是国内民营企业必须解决的难题。
天正集团——一个位于温州地区的民营企业，经过十四年的风雨洗礼，已经从创业时期的小作坊蜕变成了初具规模和实力的集团公司，但面对跨国集团的先进技术和资本，国有企业几十年的深厚沉淀，国内民营企业的异军突起，如何进一步提高自己的市场地位，增强核心竞争力，进一步提升自己的品牌影响力和溢价能力，是天正集团（下简称天正）不得不深思的问题。 2007年春天，天正集团向联纵智达咨询集团（下简称联纵智达）发出邀请，期望能够在营销领域帮助其实现突破，进而打破目前的市场僵局，提高自己的综合竞争力。
看问题：两个视角
联纵智达接受邀请后，迅速组织工业品领域专家组成联合作业小组进驻天正集团，随着工作的持续推进，项目组对中国低压电器行业有了更加深入的了解，对天正集团亟待解决的问题有了清醒的认识。
从品牌竞争角度看：已经是合资、国有、民营三大阵营，天正如何脱颖而出?
国际高档品牌阵营：以ABB和施奈德为代表的国际一流品牌，高定位，高价格，高质量，施奈德和ABB处于市场的尖端位置。从市场的反映来看，各自的市场地位略有不同，施奈德是处于市场领袖地位，其销量在中国低压电器领域稳居老大位置；从绝对销量来看，ABB不如施奈德，但是在品质感受层面，ABB的更有大家风范品质专家感受。
中档“老国有”阵营：原有老国有企业转制而成的“老国有”品牌，虽然经营体制欠灵活，但是凭借几项产品的核心技术，在市场上具备良好的质量口碑。而在“老国有”阵营中，又以常熟开关厂和人民电器厂为典型，具备一定的市场操作能力。
中低档国内私营企业品牌，以正泰、德力西、天正为代表的温州民营企业，正泰、德力西和天正同处温州柳市集群。正泰通过精心的市场操作，目前品牌已经逐步摆脱“柳市制造”的阴影，逐步迈入“中国企业”的大格局中，品牌在逐年的提升。德力西通过和施奈德的合作，虽然目前在操作上看不出太大的动向，但是借助施奈德的大旗品牌溢价能力的提升也是情理之中。而在这其中，天正则处于第三集团的最末位置，无论是从品牌形象或是销售份额都处于“巨人末端”的位置。
除此之外，大量的“杂牌”阵营冲击市场，低价竞争。从市场各个品牌演变的趋势总体上可以清晰地感受到，各大品牌都在市场份额和品牌定位等层面不断的向上攀升，并且以3～5年为单位，进行品牌格局的衍生。毫无疑问，行业这样的变化，对天正而言，带来的是几何倍数增加的市场风险。
因此， 对于天正而言，面对如此恶劣的市场环境和如此远瞻的市场目标，目前需要进行的就是以未来5年为界限，进行一次彻底的形象转型，即使天正保持快速的市场份额增长，同时在品牌方面获得长足的提升。在整体形象方面彻底的进行一次改头换面，即：“新天正 新形象”形象转型战略工程。
从渠道角度看：虽然是传统渠道模式却利益分配复杂，天正如何找到新模式？
低压电器用户主要是电力工业，此外还有石化、煤炭、冶金、建筑业以及民用等，低压电器多数由低压成套设备厂家（盘厂）所购买，然后组装成低压成套装置再卖给用户。电器销售属于典型的工业品销售，用户采购决策环节多，关系错综复杂，牵扯到设计院、盘厂、承包方等多种因素。由于需要和用户建立深度沟通关系，厂家往往依靠经销商在当地积累的人脉关系销售，厂家供货，经销商销售成了低压电器渠道销售的主要模式，渠道控制权掌握在经销商手里。项目信息主要来源是设计院，其次是规划局、网络、朋友关系等。由于缺乏厂家的指导和支持，经销商主要凭价格低廉、薄利多销的价格优势竞争，造成整个低压电器市场十分混乱，价格体系很难控制，竞争中的恶性压价事件时有发生。
从短期而言，经销商仍然是新品渠道依靠的重要对象，但从长期看，做品牌（形象转型）首先要掌握渠道的话语权，因此新品必须逐渐透过经销商管理前移到渠道下游和用户，建立数据平台将是新品渠道前移的前提。
而我们的调研发现，设计院是一条隐形渠道，而且是连接客户需求和市场供给的起始环节。
在低压电器采购环节和决策中，从经销商、设计院、用户到工厂等，存在一条利益分配链和关键公关环节，中间存在不同的代理人角色，通过针对代理人的利益链条的再分配，将为低压电器的营销带来渠道模式的创新。
从渠道支持和协销角度看，不仅可以给经销商提供技术、价格、服务支持，厂家还可以通过项目小组销售模式整合经销商和天正所有可用资源，打造渠道服务平台，为渠道提供全面协销支持。
谋对策：七套策略
至此，天正集团问题的解决思路完全浮出水面：通过新品上市策略塑造“新天正，新形象”战略工程，进而提升品牌力；通过利益链重塑掌控渠道和终端，保证新品上市的顺利推进；“新天正 新形象”并非一蹴而就，应该是一个分步骤，阶段化的进程。
通过项目组研讨，天正整体形象转型工程分为三个阶段：（1）启动阶段：确定“新天正，新形象”转型工程，完成品牌意义的新产品的投放以及集团VI的改换，在市场上获得一定的认可；（2）消费者品牌阶段：集团新形象获得市场的普遍认可和好评，新产品不断推陈出新，成为天正主流产品，在中高端市场获得不错的表现业绩，天正形象逐步提升，以此大幅度缩短和竞品的差距；（3）强势品牌阶段：成为国内低压电器行业知名的全国性品牌，具备相当高的品牌知名度和美誉度。最终，进入国内低压电器代言品牌的阵营，在局部领域接近甚至赶超国际品牌，全面完成天正预设的集团发展和新产品推广目标。
思维路径全面理清后，最为迫切的就是启动阶段的实际操作。以贴身帮扶著称的联纵智达人心里清楚：作为项目的启始，必须通过两个“子项目”——集团VI的升级和中高端新产品的推出来启动整个工程。并通过这两个“子项目”的实施，在品牌形象和销售结构等方面开始拉动整体品牌。
1.天正标识设计
图1：天正是LOGO设计
在全新的标识中,墨绿色弧光而成的水墨E型，既具备了中国本土文化的书法痕迹，又彰显了网络时代的科技质感。仿若“一道电弧”划天而过，又似盘聚飞旋的蛟龙，以“天”为心，势不可挡！刻用书法体而成的重墨“天”字，是天正企业的形象缩写，具备大气磅礴，文化深厚的将帅气势
2.天正包装设计
图2：天正包装设计
在设计风格上,我们强调设计简洁、明朗特色。LOGO和字体产品尽所能突显是设计的主要目的。在延续以往品牌概念的同时，更强化了线条感和新颖产品的特性。
3.新产品卖点诉求体系形式
经过市场现状的深入观察，我们发现：低压电器产品仍集中关注专业语言表现，客户价值虽有表述但挖掘不深，销售话术中规中矩，少有适度的张扬与感染力，卖点诉求缺乏体系，针对这一现状，项目组做了改进，即实施概念卡位传播战略。对产品的独特卖点、新的说法等进行先入为主的宣传，并积极进行卡位与保护，设置传播壁垒，防范竞争对手的进入。例如，对“灭弧栅片错位熄弧技术”的新说法进行注册保护等。同时，搭配精致简洁的DM、刊登专业杂志软文、按投放策略分刊、分类连续或间隔投放、设置奖项对专业读者进行奖励问答、举办新产品有奖征文等，通过知识营销实现专业人士对天正的深度认知。
4.新产品的定位——三叉戟插位定位策略
在新产品定位上，我们推出了三叉戟插位定位策略（见图3）
图3：天正的三叉戟插位定位策略
三叉戟第一层插位：在品牌调性和综合感受上，捆绑国际品牌，给市场以高档化，国际化的品牌印象和综合感受。
三叉戟第二层插位：在面价上，高于常熟开关厂等“老国有”，不仅支撑高端的形象同时在价格上也有一个支撑。
三叉戟第三层插位：在实际成交价上，实际价格低于常熟等“老国有”，但高于正泰、德力西等在产品整体定价策略上，两价（面价，折扣价）错位定价技巧是行业普遍重视的定价策略。
从定价策略上来看，面价和折扣承担着不同的功能，面价直观地反映出产品的基本档次和定位，而折扣率则在成交心理上具有良好的策略意义。目前各品牌的面价和折扣定制，中规中矩。策略作用不太明显，而此次天正新品的推出，应在面价和折扣定制的策略上大做文章，既使新品具备一定高度的定位，同时也能为市场所接受——高面价，高折扣的定价策略是天正此次项目的亮点之一。
5.新产品渠道——采用封闭的渠道模式平台
在渠道层面，通过渠道封闭、设计院管理利益封闭、代理人/影响者利益封闭等，在新品事业部层面通过数据库平台、项目管理平台全面协助渠道销售中各个环节。
在新品上市初期，还是主要依靠经销商的人脉、资金、网络等资源，开发和管理市场。针对每个经销商设立产品经理，由产品经理负责项目组资源的搭配，从设计院这条关键环节切入渠道，对经销商进行全程的市场支持。在整个渠道环节中注意挖掘代理人角色，可以采用利益纽带方法与代理人形成长期合作关系。总部在提供全程支持的同时，进行数据收集和完善，逐步掌握渠道下游资源，逐步进行管理前移。
6.新产品销售模式——将传统的销售模式转化成项目小组的销售模式
在新产品销售前，新品事业部打造了一个管理支持平台，为渠道各个环节提供统一的协销支持。通过项目小组提供服务与原来的“单打独斗”的项目销售最大的区别，在于将原来“铁路警察，各管一段”的销售方式，变成为集项目小组众人之力的“打群架”方式。产品经理作为团队的关键角色，负责组合和利用整个小组的所有资源，包括设计、技术、生产、市场研究、营销、培训、品质等各方面的相关专家组成。新品事业部形成后方管理平台支持，为产品经理提供综合服务。
7.正新形象转换的整体传播——天正的形象转换主要从企业实力、品牌新形象、新产品品质三个方向来进行改变和提升。
这个计划分三个阶段进行实施。第一阶段：启动期以大公关开题，通过新的元素的注入，颠覆行业内原先对天正的印象营造气势，主打天正新形象和企业实力；第二阶段：蓄势期以地面推广为主，通过聚焦新产品演绎新形象和新品牌精神；第三阶段：高潮期通过立体整合传播体系，建立持续的用户和渠道沟通机制。
图4: 天正的形象改变和提升策略
做传播：七大举措
在整合传播上，通过新品发布会、企业冠名、冲击吉尼斯、组建设计师俱乐部等事件营销的方式完成企业形象的整体转变和提升。
1.举办“新天正，新形象提升工程暨新产品发布会”。
发布会在国家大剧院举行，借用国家大剧院在人们心目中的权威地位，提升产品的形象并吸引最多的目标客户到场，将目标客户有效集中，方便进行公关传播及其它方面的沟通交流；构筑行业新闻点，产生事件传播效应；天正集团总裁高天乐接受媒体（CCTV、南方周末）专访、《新天正，新形象，天正集团战略大跃进》、《民营企业技术升级，天正集团正在行动》、《温州商人中的另类——天正集团董事长访谈录》三篇文章见诸报端，启动天正新形象传播的第一炮，在行业内引起了足够的轰动。
2.策划“天正号”提速事件。
即赞助“和谐号”动车组并冠名，领跑科技，超越巅峰（天正号提速）。为此，我们还配合活动做了系列炒作。比如《和谐号冠名，天正电气第一个吃螃蟹》、《冠名动车组，天正电气大提速》、《动车组有了新名字，天正号正式启用》，一波未平，一波又起，再次引起行业的轰动。
3.组织“梦幻新天正”活动。
邀请大卫在上海外滩表演魔术，将金茂大厦通过“魔术消失＋焰火晚会”全新的发布方式引起业界轰动，吸引媒体讨论，扩大影响力，体现天正创新新形象的精神；三篇软文《大卫魔术，变出天正新形象》、《梦幻魔术，梦幻新天正》和《大卫魔术牵手中国民企——天正电气市场总监访谈录》，再次冲击加强天正集团在终端的心理定位。
4.冲击吉尼斯记录。
申请挑战某一技术参数的吉尼斯世界记录彰显天正新产品品质，重点不在于真正的评选，而在于炒作宣传。在全国主要城市进行分区路演，吸引设计院等重点公关对象到场观摩，完成对新产品品质的传播，同时在行业内形成巨大的轰动效应；天正新产品申请吉尼斯世界记录新闻发布会，在全国多个主要城市发起挑战，邀请设计院等专家到现场鉴定；天正挑战成功新闻发布会，相关新闻、软文炒作传播，如《天正电气冲击吉尼斯世界记录》、《2万次接触，天正电气冲击吉尼斯记录》、《天正接触器，冲击全球低压电器业首个吉尼斯》等。
5.成立天正设计师俱乐部。
通过高激励方法将设计师纳入到俱乐部中来，深度开拓设计院渠道，通过社交和累积积分的方式来间接的掌控这一隐形渠道。同时，让设计院及设计师了解天正集团及其产品，增进与设计师的感情，强化天正产品在设计师心中的定位。这不仅是一次设计师交流研讨的盛宴，更是天正集团品牌形象传播的关键节点。
6.拍摄企业形象广告。
以宣传天正的新形象、品牌精神和企业实力为主, 制作企业形象宣传片，用于推广活动和经销商会议等使用。同时大量融入新产品广告，展示新产品、配件、模组、服务等的特点和好处，主要投放方式为专业杂志、终端户外广告、售点海报等，以地面为主。
7.组织新产品招商会。
在前期一系列品牌传播与新品传播的基上，及时召开新产品招商会，重点向经销商群体进行传播，完成新品渠道的构建。同时，重塑天正集团在经销商的心理定位，提升天正的品牌形象，重点将重塑后的新品及时投放市场，完成项目的“落地”。
评实效：品牌、销量的双提升
“新天正，新形象”形象转型战略工程给天正集团带来的变化是多方面的。该项目的核心是通过新产品上市提升企业的产品形象，提高天正产品的溢价能力。由于联纵智达咨询团队一贯的作业习惯，需要客户的高度参与，在项目执行过程中，很多好的工具和作业方法，如头脑风暴、六顶思考帽、以及联纵智达独创的“锤子+钉子”的方法，潜移默化地影响到了天正集团团队，受到天正高层的一致赞同。
经过市场实践证明，形象转型工程给天正集团带来了如下好处：（1）新产品成功上市，产品的溢价能力提高30%-50%；（2）新产品上市后的利益价值链重塑，客户粘性提高60%-80%；（3）产品新渠道的有效扩充，给天正集团在短期内新增客户量30%-40%；（4）新产品收益（占全部收益的百分比）增加100%；（5）天正集团形象提升带来的潜在价值增长40%-60%。
除了形象工程本身所带来的价值外，在项目执行过程中，联纵智达与天正集团一起确立的“产品经理项目负责制”，有效提高了天正集团客户开发成功率，销售流程优化及指导手册帮助天正集团营销系统真正走向了制度化、规范化。
【一线手记】
天正集团咨询项目进展顺利，效果良好，主要是基于联纵智达专业的作业思路和模式，以及天正集团高层的高度配合。从前期的内部访谈、一线市场走访，到后期的头脑风暴、集体创意，每一个步骤和细节都彰显了我们团队的思想和智慧。而同时天正集团内部人员高度参与，共同研讨和推进保证了项目的顺利实施。
项目前期，项目组作业成员对中国目前低压电器行业现状进行的深入的了解，并对天正集团所提出的问题及面临的困惑进行了深入的研究和分析，在此基础上，提出了N种问题可能性的预判，带着我们的假设和疑问，进行了前期的内访外调工作。正是由于前期的充分的准备，让项目团队能够很快的发现问题的结点，并准确判定天正集团在中国低压电器行业三大阵营、四大品牌格局中的市场定位。
定位之后的关键是如何突破的问题。实际上，天正集团面临着“内围外困”的双重压力，项目团队结合访谈的实际情况及天正集团可以调配的资源，确立了“新天正、新形象” 战略工程。确定通过“新品上市”策略提升天正的品牌形象；通过渠道利益链重塑，掌控分销渠道和终端；通过提高产品力，为品牌提升和渠道的扩张做以有效支撑。
实际上，天正集团项目让我们看到的不仅仅是咨询项目本身给客户带来的增值，更多看到的是中国的民营企业、民营企业家在“内围外困”的双重压力下冲击突围、不屈不挠的精神。他们充分利用“外脑”将市场的压力转化为内部的驱动力，谦虚学习、勇于进取、自强不息， 这种精神是我们每一个社会人不得不去学习和效仿的。
我想…
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