念着“咨询经”与琢磨着“生意经”的两类人如何合作，对双方都是挑战。从贝发集团和方太公司与咨询外脑的合作中，则不仅仅反应出了作为“东方犹太人”的聪明与精明，更体现了现代犹太人的高明。
方太方法VS贝发商道:东方犹太人的咨询经
前言：犹太人VS宁波帮
犹太人，史称“希伯来人”，一个伟大的民族，他们虽散居在世界各大洲（以色列仅占其三分之一），却涌现了一大批世界公认的伟大人物，除了马克思、爱因斯坦、弗洛伊德这样的顶级学家之外，在哲学、科学、文学、艺术以及经济、政治的每个领域里，在那些开创者和革命者的人群中，都能发现犹太人密集的身影。据统计：全世界18％诺贝尔奖获得者出自犹太人,美国百万富翁20％来自犹太人，他们控制着美国经济的核心部门（代表人物包括洛克菲勒、索罗斯、格林斯潘等）。曾有人言:当今世界操纵在犹太人手中，因为犹太人操纵着美国，美国操纵着世界。犹太人，已成为财富的代名词。
宁波，简称“甬”。位处中国东部东海之滨，自宋代以来即为中国历朝历代的商旅中心与东方大港，自古即有“无甬不成市”之美名。尤其是近代以来，善于经商聚财的宁波人早在20世纪初的上海，最有影响的工商界人物宁波帮占了七成。宁波帮在工商业、金融业等领域不但影响了江浙、上海的进程，乃至影响了中国工商业、金融业的进程。发明了麻将的宁波人不仅将智慧充分发挥在了麻将上面(所谓上家/下家)，而且带着商人的精明开阖却不失书生的道德操守，完成了从传统商业到现代商业的转型，真正在中国的近代经济舞台中脱颖而出。宁波商人在自己的发迹过程中，创造了许多个“中国第一”：中国的第一套西服、第一套中山装、第一家日用化工厂、第一家机器染织企业、第一家灯泡制作厂、第一家自主制片的影片公司(幻仙影片公司)、中国的第一部故事片(《难夫难妻》)、第一位世界船王(董浩云)、第一家华人银行，甚至最早的保险公司、房地产公司、证券交易所，都是出自宁波人之手。由此，宁波人，被誉称“东方犹太人”。
咨询，又名策划或顾问，正所谓是“甲方与乙方的亲密接触”，业内人士常将甲乙双方的咨询合作比喻为恋爱婚姻史，从热恋到蜜月到发痒而后解体，甲乙双方这种咨询合作关系少有长期且连续的善始善终者。部分顾问公司被笑称为“首款公司”――即只能收到客户首期预付款，由于自身实力不济，无法满足客户要求，后面咨询款项基本不指望收回。能在短短3～4年间不间断地续约成功的合作案例者，则往往成为当今本土咨询业的不可能之事!
而在本土营销咨询第一品牌——联纵智达咨询集团身上，则屡见不鲜！从2002～2005年与原德隆系下属德农正成种业的连续三年四次合作，到与磁悬浮2003～2006年的连续三年的三次合作，到与青岛啤酒2003～2006年间的三度合作……到与中国厨房第一品牌——宁波方太之间2004年开始的连续合作，创造了联纵智达历史纪录——乃至本土咨询界的历史纪录。
在数十次的甲方(即咨询方-客户)与乙方(即咨询机构-联纵智达)的咨询合作之旅中,其中二次合作尤其具有代表性，堪称经典。说来也巧，两者均与神秘的“五”关联在一起，其中之一为联纵智达与方太厨具的连续五度牵手,其二为在历经四次咨询苦旅后的贝发文具，选择了与联纵智达的第五次合作。发生在宁波企业与联纵智达身上的这两次甲方与乙方的故事，促使我们对作为“东方犹太人”的宁波企业家群体留下了极其深刻的印记，尤其是他们对于管理咨询、营销咨询的认识与态度，以及合作意识与方法更为深刻。我们不妨从这两个案例出发，看看这群善用外脑的宁波人，分享一下这群“犹太人”的咨询经！
方太方法VS贝发之道
一、方太方法：中规中矩，循序渐进！
方太，全称宁波方太厨具有限公司，创立于1996年，位于宁波慈溪，生产以“方太”牌集成厨房、吸油烟机、家用灶具、消毒碗柜、燃气热水器为主导的厨房系列产品。方太长期专注于厨房领域，短短十年间，在“小厨房”创造了“大天地”，业已是名副其实的“厨房专家”与中高档市场的第一品牌。
方太与联纵智达从2004年开始，连续三年的合作。我们在这不妨来看看联纵智达与方太的合作轨迹：
图1：联纵智达与方太合作轨迹
1.第一次握手:好的开始，就是成功的一半！
方太与联纵智达的合作，始于2004年。自方太公司创立以来，短短8年时间，方太经历了单品快速发展到多品并行发展阶段，企业获得了较快增长。但随着竞争环境的变化，2004年以来，方太进入了增长相对滞缓阶段。由于品牌核心价值定位不清晰，企业品牌、产品副品牌与服务品牌的运用上缺乏良好的组合效应，区域市场内部存在不平衡性，促销创新不足，营销执行力不强，尤其是品牌的销售力不足等原因，导致方太的发展现状与企业的长远发展目标出现了错位，持续八年的快速增长势头受阻。
正是这种背景下，方太公司开始了寻求营销外脑服务之旅，在与国内外知名咨询机构沟通、比较、分析之后，于2004年8月，最终选择联纵智达开始第一次握手。首次服务项目历时八个月，分成三阶段进行，主要内容涉及整体品牌诊断与品牌战略提升规划，以及厨电、集成厨房两大事业领域的营销诊断与营销策略提升规划。在后续的八个月间，联纵智达针对客户资源状况进行了全面的盘整分析，并展开了全国范围的消费者定性定量调研与专家式走访，经过几轮研讨以及初期、中期与终期的三大阶段报告，为方太确立了“设计无处不在”的品牌核心价值，并明确了方太品牌的近期与中期的品牌愿景、品牌组合与延伸方案。同时，为厨电和集成厨房事业提供了全息诊断与整体营销策略规划，确定并实施2005年度整合营销计划。
通过上述规划以及实施，在双方的共同努力下，方太有效地突破了销售收入和市场占有率停滞不前的瓶颈，使优势品牌价值有效的转化为更大的市场价值。方太在2004～2005年度顺利实现了持续的快速增长势头，取得了良好的咨询价值回报。
2.持续三度牵手:不断创造价值，演绎成功典范!
时值2005年初，联纵智达迎来了与厨房专家的第二次握手。方太旗下集成厨房事业，属于方太公司最新发展的特许连锁事业，但由于队伍年轻、经验不足等原因，事业发展不顺，各直营和加盟店销售增长乏力，部分加盟店甚至面临关店压力。为此，方太决策层决定再次与联纵智达合作，寻求单店营业力提升的突破口。
项目起点是从2005年4月开始，并以苏州店作为样板试点的单店营业力提升项目，经过前期详尽的调研与方案设计，在之后的短短不足三个月时间内，苏州店销量实现了倍增效应，在七月流火的淡季却创造了销售的旺季奇迹，并在此基础上总结出了一套的完整单店营业力提升体系。
正是基于样板市场苏州项目的成功，方太公司在接下来的一年间，又二次与联纵智达合作开展了苏、浙、鲁重点市场提升帮扶与全国重点九大店帮扶项目，将单店营业力提升体系，在全国范围内加以贯彻实施，取得了显著成效，全国范围内的单店月均销量实现了近100%的提升，并锻炼培养出了一支优秀的连锁运营队伍。
3.第五次握手:自我创新，开启持续成功之门！
进入2006年的初秋，鉴于单店营业力普遍提升的前提，针对现存连锁加盟体系的诸多薄弱环节，从加盟商的招募—选址—人员的选育留到内营业外推广—物流安装—售后服务，方太公司未雨绸缪，高瞻远瞩地决定再度与联纵智达牵手，从而实现第五次握手，与联纵智达合作，针对加盟招商体系规划、店内运营体系、店外推广体系、战略性的培训体系、年度品牌与营销规划与执行等关键环节展开深度合作，并一举签署了跨年度长达16个月的合同。
从2004年8月开始，合作跨越了三个年头，实现累计长达三年的深度合作，从整体品牌战略到两大事业单元的整体营销策略规划，然后再循序渐进地从单店营业力提升入手，由点到面、由表及里地延伸到连锁加盟体系和年度营销规划与执行，方太与联纵智达这种合作业已超越了传统意义上单纯的甲乙双方咨询伙伴关系，更充分体现了“方太方法”，所谓“中规中矩的循序渐进的专心，专注式的挖井法”，从而实现彼此价值的最大化。
二、贝发商道：颠覆创新，别开生面！
贝发集团有限公司是一家集制笔和文具研发、生产、销售以及国际商贸服务于一体的大型文具集团。贝发集团成立于1994年1月8日，经过12多年的发展，目前已经成为中国规模最大、实力最强、出口创汇最多的制笔和文具集团，年产销各类笔类和文具产品1亿美元以上，贝发业已成为全球产量最大的三大书写工具制造商之一。
贝发集团与咨询外脑的合作可追溯到数年前。在与联纵智达合作之前，先后在人力资源管理、企业战略、营销管理等方面与四家咨询公司有过深度合作。其间有愉快善始善终者也有不欢而散者。但在这一次次的合作过程中，集团决策者却并没持于和固守“一朝被蛇咬,十年怕蛇绳”的心态与成见，在合作中客观地认识咨询，也逐步体验到了咨询的价值。
2006年初，贝发与咨询公司的第五次合作似乎有些曲径通幽。联纵智达与贝发集团的合作源于贝发上海公司寻求奥运赞助项目和超女项目策划方案合作伙伴。联纵智达下属传播公司获悉这一信息后，出于咨询专业背景的直觉，认为贝发需要的不仅仅是一个策划方案，更多的是对现有行业、现有游戏规则的颠覆性改变。根据这一认识，虽然客户需求非常明晰，联纵智达咨询团队根据自己的理解，撰写了项目建议书。在建议书解读过程中，贝发高层决策团队即认可了联纵智达的突破性思路，基本确定了合作框架。
让我们来看看联纵智达与贝发之间，独具特色，同时也是颠覆了传统咨询流程的全新的合作旅程：
图2：贝发项目作业时间表
1.项目建议，三来五返，奠定基石！
在咨询项目尚未开始正式合作时，联纵智达以专业视角，超越客户需求，分别起草了题为《突破品牌瓶颈，建立渠道优势，构建独特赢利模式，将贝发打造为中国文具产业第一品牌》的项目建议书，以及《利用两大“超级杠杆”实现行业整合、渠道整合、品牌整合、业态整合——贝发的三年大成之道》、《新商业模式创新工程实施方案》等报告。正是这些报告，展现了联纵智达的实力，确定了双方合作的基础。
2.封闭会议，六天六夜，项目启航！
但项目的合作起点，却绝非传统的内访外调，而是从六天六夜的封闭式会议开始，联纵智达项目组13名成员与贝发全体高管一道，进行风暴式商业模式假设与论证会。这次会议确定了项目运作的整体策略方向及可行性，也加深了彼此的了解和信任，为后期新商业模式及方案具体设计铺平了道路。
在接下来的新商业模式设计方案和执行方案得到认可后，贝发集团决策层更是高瞻远瞩，立足长远，一次性与联纵智达签订了接下来两年的方案辅导实施合作意向。正如贝发集团总裁邱智明所言：“我们要实现的是双赢，我们的合作必须长期！”
回头来看联纵智达与贝发的合作，每一步都充满了大胆创新，从三次项目设计，到六天六夜的封闭研讨与为期六月的项目方案设计，以及确立长达两年的合作意向，都颠覆了传统咨询流程乃至方式，处处体现了“颠覆创新，别开生面”的贝发之道．
生意经VS咨询经
按照宁波市委领导的提法，“宁波帮精神”是：树高不忘根的赤子情怀，不甘居人后的开拓精神，大海容百川的开明思想，至实而无妄的诚信品德，励业重义理的互助风格。我们可将宁波人“不居人后、大气开放，诚信为本，艰苦创业、重义互助”的精神理解为宁波帮在生意上取得成功的核心文化原点，是宁波人生意经的基本支撑。
时代变迁，通过历史洗礼，具有悠远传统的宁波商帮，其核心文化并由此衍变而出的生意经已发生深刻变化。现代宁波商人的杰出代表，早已超越前辈，从聪明、精明到高明，站立潮头，演绎新世纪宁波商帮的生意经。
作为为企业和企业决策者提供外脑服务的咨询机构，也遵循着既有规律，念着他们的咨询经。但中国咨询业界的这本经现在似乎念的并不太好。
中国科技咨询业协会秘书长璐羽就此指出，管理咨询方案不能实现“软着陆”，是中国企业客户对咨询服务评价较低的核心因素。一些咨询公司的顾问由缺乏企业实际运作经验的人员担任，使方案本身就缺乏可执行性，是造成“软着陆”困难的主要原因之一。
一般来说，管理咨询要考虑三个层面问题：文化、制度、技术，相对应的中国哲学概念就是“道”、“法”、“术”；管理理论和经验深植于“道”，咨询报告基本属于“术”的范畴。目前中国咨询业界，包括“洋咨询”在中国的分支机构提供的服务，在“术”的方面较为欠缺。而作为企业和企业决策层，尤其是一些经营已面临极大困境、嗷嗷待脯的企业，辄需解决的是技术层面的问题，甚至是马上要见效。这对咨询顾问的挑战极其巨大，尤其对一些刚出校门的研究生型顾问，对企业的潜规则认识缺乏，缺少市场历练，更是不可完成之任务。
念着“咨询经”与琢磨着“生意经”的两类人如何合作，对双方都是挑战。从贝发集团和方太公司与咨询外脑的合作中，则不仅仅反应出了作为“东方犹太人”的聪明与精明，更体现了现代犹太人的高明。
方太公司从2001年起就和一家战略咨询公司开展合作，先后与5家外脑单位合作，且合作周期一般较长。而贝发集团也是先后与5家公司在战略、品牌、营销、人力资源管理方面开展合作。作为精明的生意人，他们早已高明地看到作为局外人的外脑的价值，也能以较好心态与咨询顾问合作。少有急功近利的想法。这一点，充分体现了新一代东方犹太人的智慧。
在与联纵智达的合作过程中，一些细节也体现了宁波商人的精明。
在犹太人的生意经上，明确地写着一条：每次都是第一次交易。哪怕与再熟悉的人做生意，犹太人也决不会因为上次的成功合作，而放松对这次生意的各项条件、要求的审视。他们习惯于把每次生意都看作一次独立的生意，把每次接触的商务伙伴都看作第一次合作的伙伴。这样做，就不会因自己对对方的先入之见而掉以轻心。
贝发集团及方太公司与联纵智达的合作，很好贯彻了犹太人的这一生意经。
从5天的研讨，但创新模式设计，到方案设计，再到执行，贝发集团将合作内容分为了几个块面，一事一议。而方太公司从整体公司诊断到品牌规划，单店营业力提升，成熟经验在重点市场推广，然后到事业部层面的战略合作，各自独立签订合同。也促使作为咨询服务提供者的联纵智达得以在一次又一次的“炼狱”得以升华，不断地转化咨询的价值．
后序：异曲同工VS殊途同归
方太公司与贝发集团，业务范围相差遥远，企业决策者处事风格截然不同，合作内容各有千秋。但他们均为典型宁波企业，最高管理者均是有着“东方犹太人”之称的宁波人。虽然与同一家咨询机构的合作看似有异，但结果却殊途同归，合作范围越来越大，合作成效越来越明显。
是什么原因导致这两家宁波的代表性企业与联纵智达打破了咨询外脑与企业客户常见的合作藩篱，避免了双方不欢而散的“双输”局面，反而合作层面越来越广，合作程度越来越深呢？
曾记得国际著名咨询企业的创始人曾经告诫同仁说：咨询顾问不能与客户走得太近。但类似联纵智达与方太公司、贝发集团的合作，已不能说是与客户有距离，有时咨询顾问和客户已扮演的是同事角色。如此不遵循前辈告诫，可谓犯下咨询业界的“大忌”，但为什么还能得到客户好评，并一再续单，取得咨询顾问与企业之间的双赢，创造出咨询业界的神话呢？
简单来说,除去联纵智达专业能力和敬业精神之外，还得归功于作为客户的甲方公司及其高层决策团队,归功于其对咨询服务价值的深刻理解和良好合作心态。
正所谓“术业有专攻”，作为咨询顾问的甲方，往往为乙方客户尊称为“老师”，但说实话，咨询顾问也绝非“全能冠军”，他们往往是某些领域的单打冠军而已。作为咨询项目的顺利推进，与甲乙双方良好的沟通、交流、互相学习密不可分。合作双方，必须心怀空杯，用互相欣赏的眼光看待对方，构建彼此学习，教学相长的氛围，这是项目顺利实施的基础。
业外脑与企业的合作，成败如何，还取决于企业决策层的理念、配合和理解。方太公司总裁茅忠群先生具有国际知名商学院学习背景，方太集成厨房事业部总经理具备10多年全球500强企业工作背景。他们对外脑的功能、所起的作用有很好认识，少有不切实际的要求和期望。除联纵智达外，方太公司在前期还邀请了其他战略管理咨询顾问公司、广告公司、工业设计公司。其合作伙伴合作时间一般在两年以上。与国内有些企业与外脑合作只是数月，且动辄中途停止合作相比，更体现了方太决策层的理性和成熟。而贝发集团也是数度与咨询外脑合作，能充分认识外脑的价值。
受决策层的影响，一直以来，贝发集团、方太公司从中高层管理人员到营销一线员工对咨询顾问的工作十分支持。这一点，对咨询项目的成功运作十分关键。在项目进行过程中，双方难免在一些观念、工作方式、计划安排等方面产生异议或冲突，但双方都能站在对方立场看问题，互相理解，彼此尊重，最终达成谅解。
我们从上述合作中，不难发现作为“东方犹太人”宁波帮，其与时俱进的“生意经”业已实现了从聪明－精明到高明的升华，宁波企业也正是在这种升华中，贯彻了“专业的人做专业的事”的基本咨询原则，大胆引入外脑，并实现咨询价值的有效转化，从而实现企业的市场价值的最大化。
我想…
分享
点赞 