中小企业人力资源规划管理

 台湾联纵智达研究室 江佺志  

一般企业管理以研发管理、生产管理、营销管理、财务管理、信息管理以及人事管理为主，而随着知识经济的来临，人力资源是企业获利与永续发展的利器，有鉴于企业失败系于人，成功也系于人，故近年来人力资源管理有成为企业最重要管理功能的趋势。人事部门的职能亦随时代的变迁愈来愈专业化，在组织变革为使各部门人员有能力承担授权，人力培训成为当前人力资源管理的重心，以提升员工工作生活质量，俾顺应企业环境之改变及未来的挑战。

＊一般企业人力资源运用常见之现象如下：
1.用人费率成长快速，一般主管常未考虑生产力提升之精简，而以公司年度预算上限来编列预算。
2.低阶高用或高阶兼任人员愈趋频繁，使得职位职等之调整与职位设置标准间发生矛盾。
3.各部门单位职位设置之原则，以及员额标准之设定未客观，有些单位员额因各种理由增补，难以取信于一般主管。
4.有冗员呆人传闻，但仍抱怨人手不足要求再增补。
5.未从工作设计开始做工作分析与工作评价之实体系，职位说明书纵使有记载，但常与实际不尽相符。
6.员工教育训练经费编列不足，不重视新进人员之养成训练及在职人员培育训练。

本文以辅导中小型企业手工具制造业K公司50多位员工为案例简介：

一、初期先作人力资源运用现象之检视，经企业诊断后列举几点缺失说明
(一) 虽有人事组织系统表，而无明确部门主管与权责区分，其指挥体系和管理幅度太大，欠缺中阶干部作为员工升迁之管道。
(二) 因K公司属于家族企业，各单位事务未明确划分及文件化，职员工对职务期望与职责认知不能密切融合。
(三) 新进人员流动率偏高，尚未建立职员工之职务分配，且无工作分析和工作评价表，则无法作好人事考核制度。
(四) 盘点各部门现有人力资源，发现技术开发课仅有一位小姐负责产品绘图兼图样管理，品管课辖设六位品检员，其他间接单位各设2 ~3位，总人数与直接生产单位人力比率为1：1，人事成本偏高。
(五) 现场欠缺多技能员工培育训练，未加以分析干部管理员工能力不足原因。

二、人力资源合理化
人力资源规划是人力资源发展之基石，其规划之良窳为企业经营发展成败之关键，人力规划应考虑的因素，包含基本人力配置的量与质，员工流动、升迁、退休等人员流失的替补，与业务组织扩大或紧缩的增减，可依年度计划、短期计划或中长期计划来调整，使企业有弹性扩充经营能力。
若组织在人力资源分配不当，会对生产力产生不良作用，必须赋予合理化，然人力不足可采内升或对外招募补充，低能力高运用无效能，则采训练或调整职务补救，而人员过剩是组织最大的负担，应予立即改善。
兹就该K公司在人力资源合理化辅导作业程序简述如下：

(一)各部门单位内职掌分担全面进行调查，了解各单位作业流程与关连，并区分其责任归属审核、督导、计划、执行、协助或会办等等。
(二)从现职员工实际作访谈，了解目前职务内容项目及比重的真实性，对现行工作职掌是否充分明了，对组织的向心力、团队合作等情形是否良好或松散。
(三)依职员工个人职务的日常工作内容，再作工时分析调查，单位主管审核时应注意有否工时灌水或缩水与真实有出入的情形。
(四)发现品管人员在厂商交货作进料检验时，均采目视全检的方式，较浪费时间且无法达到质量管理的效果。
(五)现场制造课虽设一位课长但只管辖两班，其他三班分别由班(副)长自行负责工作进度与班员的管理，无法发挥管理效能。
(六)生管课主管能力不足无法胜任，建议须加强辅导生产计划与管制的专业知识，俾使生产出货如期达成。
人力资源作合理化后，建议K公司组织架构调整，将多余人力与欠缺人力做适当异动，使企业人力精简之下，用人唯才是用的原则，得以发挥人力资源效能。

三、 建立职能/职务说明书
职位说明书是组织内各职位的工作内容与权责之说明书，通常各职位都有人担任(在职者)，职位说明书的设计应考虑人员配置被赋予职位名称、所属部门、主要职责内容、资格条件及职位列等，可由各直接主管填写，呈送一级主管或总经理复核，再交给人事部门汇总办理，并作划一之订定。

职务说明书系依职位说明书详加说明日常负责工作(含作业程序、细则)、兼办工作、协助办理工作、职务代理工作以及受责任考核等项目，让个人明了自己上班应尽的职务与责任，可使部门单位之间彼此晓得每个人负责的工作范围和内容，以避免有些主管对属员应做那些事情模糊不清或有重迭的情形。

在辅导过程中，要建立该K公司现场单位主管与间接单位职员、干部的职务说明书之前，先与他们召开说明会，沟通为何要建立职务说明书的用意，对公司人力资源管理奠定良好的基石。

首先，发给每一位工作调查问卷表，请自行填写日常工作、周期性工作(周/月/年)、 临时性工作、定期须完成之报表数据(需与那些人配合/花费多少时间) 以及最忙的日子等等，之后再个别与他们访谈，实际了解每个职位任务职掌与个人因工作性质不同，而负担的职务亦有所区分。

经由工作分析与工作评价，划分相关工作负荷和责任，俾设置职务说明书，并安排总经理与各单位人员讨论，先试办一段时间，经多次修改或增添之后，才能逐渐符合实际需要，趋于完备。

职位/职务说明书绝非一成不变的，因应企业组织运作之需要和提升管理机制，均可能会更新改变，始具有参考与运用的价值。就K公司人事部门主管可依据职位/职务说明书作有效管理，其好处如下述：
1.人力规划：原有职位出缺或新设职位时，由K公司内部先甄选，正好可检讨该单位人力配置的机会，原品管课辖设六位品检员，抽调一位至厂务部担任厂长助理，可收精简人事的功效。
2.薪酬规划：依据职位说明书的内容，可把薪酬的规划和工作的成果结合，而有较合理与具激励性的薪资待遇设计。
3.人员招募与解雇：依据职位说明书的内容决定任用之资格，可避免随意进用而造成不能胜任的局面。
4.新进人员的异动：新进人员可依职务说明书的引导加速进入状况，避免摸索适应的痛苦，人事单位亦可在新旧人员交接时不致耽误时效，因而可降低流动率。
5.人员训练与发展：职务说明书可做为在职人员平时的训练或升迁发展之参考。
6.工作稽核与绩效评估：总经理可依职务说明书的内容来稽核各项工作或报表的正确性，亦可较公正地评估各职位之工作表现。
7.协调配合：可藉由职务的划分，厂务部生管和品管彼此协调沟通了解组织的运作，更强化了每一环节的互动力。
8.组织结构评估：总经理可以与各部门主管透过职位/职务说明书深入了解各职位间之工作负荷是否平衡，再次检讨各项工作流程是否合理，是否可再予以简化。

四、 部门绩效与个人考绩关系
企业的各部门年度计划目标达成程度之衡量，即为部门绩效评鉴，而部门中各职员工在年度工作表现成果之综合绩效评核即称为个人考绩。兹就该K公司设定部门绩效与个人考绩关系，简略说明之：
(一) 部门绩效：
以ISO-9001质量目标规划展开各部门单位的目标计划值，譬如制造部设定生产效率、制程达标率或不良率、仓库物品周转率和库存量准确度、生产如期出货率、销货退回金额百分比、订单处理流程时效、顾客满意度、----等，研发部门设定新产品开发时程缩短百分比、节省开发成本、客户样品确认时效、----等，行政人事单位设定员工训练绩效考评、人员流动率、----等，其他采购、品管、财务等单位亦设定相关目标计划值，每半年统计实际完成目标值与计划设定值之比较，于年度召开管理审查会议逐项检讨各部门绩效，给予公开奖励，并能持续改善，以提升整体经营管理绩效。

(二) 个人考绩：
个人绩效评核项目依主管人员(主管职)、专业人员(含企划幕僚/工程师)、作业人员(含办事员/技仕)三个层次，分别叙述如下：
 (Ⅰ) 主管人员评核项目：领导统御、团队精神、工作质量、进度掌握、学习创新以及差勤奖惩记录等。
 (Ⅱ) 专业人员评核项目：工作态度、团队精神、工作质量、进度掌握、学习创新以及差勤奖惩记录等。
 (Ⅲ) 作业人员评核项目：工作态度、团队精神、工作质量、工作效率、职场训练(多技能工)以及差勤奖惩记录等。

该K公司经过辅导后，各部门绩效与个人考绩系习习相关，因为个人考绩表现可透过人事奖惩办法给予奖励之，而部门绩效的达成是靠直属员工分工来完成，总经理于月会或半年度管审会时给予公开表扬。

五、 强化员工教育训练
企业人力资源发展首重人员培育训练，应以公司经营理念与长期经营目标、方针等做为企业人员训练体系建立之指导原则，以年度目标预算及人力资源策略为依据拟定员工教育训练计划表，再跟据部门绩效与个人考绩表现，加以分析人员能力不足原因，接着进行规划人员因知识不足、技能不熟或意愿不高所需之教育训练方式，加强内部职场训练或派外专业受训呢？ 由管理部门主管重新修订员工教育训练计划表呈报总经理或董事长经核准后，即按时实施教育训练。

该K公司实施教育训练后，就其员工工作表现予以评估追踪训练成效，除了给予技能评鉴升等外，使事务行政效能提升20%，作业质量亦达到管制目标之要求，强化员工本着自我学习成长的需求，对于训练培育要有积极的自主性和配合度，如此，企业与员工同步成长，才不致产生人员离职或企业裁员等不必要的情形发生。

六、结语
一般中小企业由于人员精简的情况下，人力资源规划能否有效运作管理，人事部门的职能随时代的变迁愈来愈专业化，如何充分了解公司人力资源规划管理并认识人事人员应扮演的角色，与其他部门有良好的分工实为未来工作推动顺利与否之关键所在。此外，我个人认为从事规划辅导者的专业能力，以及公司高阶主管对人力资源的理念与承诺，均是人力资源规划能否成功的重要因素。
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