突破企业经营关键瓶颈

 90年代以《企业再造》一书引领全球管理典范移转的学者Michael Hammer在其最新著作《The Agenda》提及新世纪企业致胜议题中，「共同营造运筹体系、专注顾客真实需求，提供杀手级应用的产品与服务」的观点正是21世纪企业最重视的课题。而如何掌握价值创造体系中的核心优势，专注建立差异化能力，以突破关键瓶颈、彰显跳跃式价值，将是企业决胜市场的关键所在。

企业在追求愿景与目标的历程中将不断遭逢各类问题与危机，企业如何在市场机会成本的限制下落实「聚焦」策略，运用「有限资源创造无限价值」，是微利趋势下企业不可或忘的新思维。

限制理论(Theory of Constraints,TOC)是以色列的物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士于1976年创设了Creative Output Inc.之后，提出最优生产技术(Optimized Production Technology,OPT)，强调任何企业的终极目标即在经营历程中持续获利，要实现这个目标，必须在增加营业额的同时，减少库存和管销费用。它是继物料需求规划(MRP)和及时生产系统(JIT)之后又一项组织生产的新方式，同时也是限制理论的思想发轫。

1984年Goldratt博士在其著作《The Goal》中揭橥了企业持续改善绩效的方法。他认为每个企业体都是一个有机的系统，各有其追求的目标，系统中必然存在着影响其达成目标的限制因素。而后将其成果概念发展成为限制理论，后续更将「突破关键瓶颈以发挥最大效益」的主张运用在「项目管理」领域，以及在「管理会计」领域中强化开源观点提升企业有效产出。

限制理论的管理哲学可归结为以下３点：
1.企业为一个整体，管理应依整体效益考虑。
2.系统中局部效益最佳，不等于整体效益最佳。
3.系统总产出受限于系统中瓶颈之产出水平。

限制与瓶颈又分为有形与无形两类。有形的实体(Physical)限制包含人力、物力、财力等资源、市场、供应链与价值网中的成员、机器设备及原物料......等；无形的政策(Policy)限制包含组织体制、政策制定机制、管理系统、组织成员价值观、组织文化......等。以现实企业经营管理角度观之，目前普遍存在的关键限制与瓶颈如下：

1.策略规划面：
经营目标未能预应环境动态之变迁，策略无法满足顾客的多元需求。

2.生产管理面：
将资源闲置即视为浪费，成品与在制品存货视同资产。

3.营销管理面：
认为提升产品设计、制造与推广能力即可提高产品市场价值。

4.财务会计面：
认为营运成本降低即为获利，局部效益提升即能提升整体效益。

5.运筹管理面：
认为推式库存管理的迷失，将货品送至经销商即视为销货。

限制理论对于企业经营策略的整体思维强调：「在企业愿景塑造、营运目标设定、经营策略形成、企业政策研拟、作业流程实施以及经营绩效评估时，不断以系统思考的程序探寻企业经营的关键瓶颈，将资源聚焦地导入以管理瓶颈、突破限制，杜绝企业的劣质惯性，避免重蹈覆辙，使企业在极短时间内及无需大量额外投资下，获致运作及营利上的显著改善。强调定义限制与管理其关键来达到组织的目标。」

限制理论在90年代逐渐由管理哲学配合落实改善方法论以及绩效衡量指标形成完善的经营管理体系，在新的经济环境下，企业面临的竞争更加激烈，只有不断创新与变革才能持续地立于不败之地。所以企业有必要把有限的资源投入到最紧要的环节上去，强调决策沟通与团体协作，体现「抓住重点，以点带面」的管理思维。

现阶段，所有的企业几乎都在追求由Z（Normal企业现况）提升至A（Good优质企业）甚至A＋（Great卓越企业）的发展境界。要想成为卓越企业，如何找出各项限制因素与瓶颈问题，并利用正确的手法加以突破，将是经营成功与否的关键。

笔者建议企业整体运作模式应该由「创新思维」启动，在「共识的经营理念与愿景」领航下，营造出组织共享的价值观，建构独特的商业模式；进而导入企业资源规划(ERP)系统，强调价值创造体系中有限资源的效率化配适；由平衡计分卡(BSC)的策略地图展开一系列价值创造策略与方案以及绩效评估制度，提升顾客关系管理(CRM)的功能；在体系中应强化供应链管理(SCM)的协同(Collaboration)机制，达成关键瓶颈的突破，真正让企业运用有限资源创造无限价值；最后落实知识管理(KM)，将经营Know-How加以蓄积、加值、分享、扩散，以建立企业持久性的商业智慧(Business Intelligence)，进而创造出独特的竞争优势。