组织虚拟化的来临

台湾联纵智达 研究室     

 
2004年9月1日，宏碁集团在「打破台湾思维模式」的前提下，宣布将由意大利籍专业经理人蒋凡可．兰奇（Gi-anfranco Lanci）接掌宏碁公司总经理一职，并于2005年1月1日正式走马上任。有别于以往宏碁集团台湾总部主导国际市场的营运模式，此次拔擢兰奇的主要意义在于加快宏碁国际化的脚步，藉由兰奇在欧洲建立的「直接经销」之营运模式，将全球观点注入宏碁的事业体内，进而让国际营销人才更贴近市场。
继此一突破传统的做法后，宏碁集团董事长施振荣亦在日前宣布宏碁集团虚拟总部的营运模式正式成立，即是指名义上宏碁的总部在台湾，但在实际运作上，总部是在世界各地，公司高层主管决策会议所在之处，就是虚拟总部所在之处。全球化企业必须快速决策，并且有效运用全球人力，宏碁因而决定突破品牌母国绝对主导的惯例，成立虚拟总部，由多国经营核心团队展开虚拟总部的运作模式。

（1）企业虚拟化为时势所趋
事实上，虚拟总部与虚拟组织的概念并非崭新的发明，数年前这样的想法及做法已逐渐在产业界萌芽。在科技进步、因特网的发展、经营环境的快速变迁，以及经营模式不断地创新之下，「速度」成为企业决战全球市场的关键性武器。加上国际化与全球化的趋势发展，多国多点的全球布局、策略聚焦的需求、资源迅速而有效整合及运用、全球人才的妥善运用，加上信息科技日新月异，使得虚拟总部及虚拟组织成为企业提升速度与价值的必然趋势。近年来也有不少企业为让组织的运作更具效率、以创造出更大的价值，已逐步朝虚拟组织的方向演化与变革。

然而虚拟组织的形成与运作，并非一蹴可几，达到虚拟组织的路途，必须一步一脚印，扎实地走过。由信息管理系统（MIS）的建置打下根基，进行数据的整合及分享，转而提升为信息的整合及运用。进而到达系统整合阶段，从企业资源规划（ERP）着手，配合供应链管理（SCM）、知识管理（KM），汇集而成商业智慧（BI），进行企业整合（EI），最后方能达成虚拟企业（VE）的目标。

在这个过程中，经营管理及信息科技的创新及运用是两股重要的助力与推力，这两股力量必须齐心协力，且要与时俱进，才能达成虚拟企业的境界。若想抄快捷方式，省略中间扎根的过程，从实体一举跨越到虚拟的境界，无异是痴人说梦。于2000年日本ITCA（Information Technology Coordinator Association）曾指出，探讨1994年以后日本国家竞争力节节衰退的主因之一，肇始于「经管人才不懂信息运用；信息人才不懂经营管理」，我们应引以为鉴。

（2）虚拟化组织运作的挑战
虚拟组织可以创造规模经济效益，也可以发挥弹性决策、快速行动的优点。但是当企业的总部、中心、事业单位都不再是固定的实体时，对于企业组织的运作来说，也成为相当具挑战性的工作。在虚拟企业中，将企业、成员及团队连结在一起的，是凝聚力，这份凝聚力始于共同的愿景与价值观，企业策略与营运模式则是凝聚力的主轴。而管理者必须采取更开放的管理与领导模式，企业内的每个成员则必须学习新的思考模式与适应新的作业流程。

组织在迈向虚拟化的过程中，有以下必经的步骤及必须具备的条件，包括：
1.流程的简化及合理化：
为追求沟通及决策的质量与速度，必须致力于流程的简化及合理化，善用信息科技，进行工作环境与流程的e化，大幅提升组织间垂直、平行沟通及流程运作的效率与效益，并且在每个流程上注入创新的做法，以创造出更符合内外部顾客需求的产品和服务，提升速度及价值。

2.知识管理：
知识已成为当今企业竞争力提升最重要的元素，落实知识管理，建构出知识交流与加值的网络系统，让组织中的人与人、人与知识、知识与知识链结起来，让知识管理贯穿所有价值链上的每一个环节，渗透到价值链上的每个角落。让知识在组织内的蓄积、加值、分享、扩散，传递，累积出企业的丰厚的智慧资本，成为企业创新的深厚基础。

3.建置网络架构：
愿景链接策略，策略链接执行，组织的每一部分必须相互连结，跨越地理及部门的藩篱，对内、对外建构起虚拟的价值网络，除了企业内部的价值网络，网络关系还得向外界延伸，不论企业规模大小，都必须与合作伙伴进行更紧密的合作，才可能以有限的组织资源，提供内外部顾客最佳的产品与服务，并为顾客及自身创造更大的价值。当代营销宗师菲利浦．科特勒（Philip Kolter）就曾指出，今日存在于网络间的竞争更甚企业本身之间的竞争。由顾客、员工及合作伙伴彼此组成的价值传递网络，既是企业的竞争优势，也是组织虚拟化不可或缺的一环。

4.塑造学习型组织与环境：
个人及组织的学习能力，已经成为企业维持竞争力、创造价值与建立创新机制最重要的因素。塑造学习型组织，可以透过清晰的企业愿景，让愿景成为学习驱力，促使组织成员每个人都能在共同愿景下自我超越、自我管理，激发出「创造性的学习」，并以系统性的方法建立学习文化与学习环境。

5.绩效管理：
任何有关组织的策略或变革，都必须与绩效管理相结合，唯有充分与绩效评估、激励、奖惩、沟通及企业文化相连结，方能够得到员工真正的认同与参与。设立公正公开的奖励及考核机制，运用前瞻的绩效评估与激励奖酬制度，建立起一完善的管理体系，方能为组织的虚拟化奠定扎实的根基。

企业虚拟化时代已经来临，无法因应新思维的企业，将被迫从产业版图中退出，这已是不争的事实，在「物竞消费者择」的市场定律下，不进化的公司必然面临死亡的威胁，太固执不思变革或是变革失去方向，皆是企业殒落、消失的原因。如果一家公司期望持续创造价值以维持基业长青，所要思考的不是要不要变革的问题，而是变革速度与变革频率的问题。企业虚拟化的趋势将随知识经济的方兴未艾而蓬勃发展，在迈向虚拟化的道路上，你做好准备了吗？