讲师血货：客户是我们唯一一种越用越多的资产-服务是胜出竞争的经营战略

在需求还存在的情况下，一个行当的消失，通常意味着另一个替代性行当的崛起，或者是某个行当的升级。磅秤之于药店来讲就是如此。

是的，药店及其整个大健康产业的零售终端都已经到了升级，甚至是需要加快升级转型步伐的时代。其中的一大典型特征又或者趋势就是：服务的多元丰富化与特色专业化。

换掉有关服务的思想

一个众所周知的事实是，零售终端的内外交困加速了自身的服务升级与转型。对药店、器械店等零售终端内部来讲，大家都走向了全面竞争的时代，而服务正是重要的竞争力要素；就与医院药房的竞争来看，伴随新医改的深入，医院药房“零差价“的推行、电子化处方让医院处方外流率的减少等，在过去几年为零售终端形成了不小的压力，而药店要直面压力，如何抓住医院在健康管理、教育、免费检测等特色服务及服务多样化、灵活化上不足的“七寸”，进行抽打，予以消费满足，同样是广大零售终端分流顾客的重要砝码。

这些道理，尽管说起来似乎谁都明白，但同样显著的事实是，零售终端的服务升级与转型，在实际实施上仍然进程偏慢，整体上远没达到它本应达到的效果。而现在摆在大家面前的事实就是：如果说我们之前靠圈地扩张、供应链整合及品类开发等赢得竞争，现在，谁先把服务真正的做出特色、系统、粘度来，谁就会在未来的竞争中赢得更大的主动。

但是，要想做到这点，李政权认为我们必须先换掉一些有关服务的、陈旧的思想。

一、服务不只是贩卖产品。

在李政权与一家家用医疗器械及老年康复用品连锁企业的总经理交流时，他说他们就是在为中国的中老年服务和造福祉，关于自己的企业愿景和对老年社会的企业责任讲得头头是道，再问怎么服务的，他楞了一下，回答我“我们就是通过提供高品质、多样化、人性化、科技化、时尚化的产品，为消费者提供服务”。事实上，这位总经理的助理以及采购总监等告诉我，他们甚至连免费测血压、充氧气袋等门店服务都还没有做起来。

非常显然的一点，在这位总经理的思想里，开店卖产品就是服务，当然，并没有错，问题是服务就是开店卖产品吗？就是硬件码？

二、服务不是成本是投资。

许多零售终端企业的负责人，一想到服务就想到对有限资源的分散，就想到投入和成本，于是不是叹气就是摇头，再往后就不想这个问题了，到最后，自然在企业及其各家门店的顾客服务上缺乏作为。

他们应该问自己的是：服务就是就一定要自己投入，就不能整合供应商的资源和能力吗？服务就一定会让那些工作重心偏离市场和顾客化运作，甚至连工作都不饱满的后台支持部门，乃至门店增加相应的人员和耽误日常工作吗？服务就一定是免费而不能引客留客乃至直接赚钱吗？

实际上，有一句话流传甚广“客户是唯一一种越用越多的资产”，我们应该看到的是，服务不是成本而是一种投资，一种吸引与经营顾客、留住顾客、增加顾客奉献持续性消费价值的投资，是零售企业更高级竞争力的打造。

三、服务不应该只是营销手段，而应上升到经营战略。

相对上面所讲的另外一种情况是，心里想着服务、嘴里念叨着服务、门店乃至总部实操着服务的企业也并不是少数。只不过，对其中的大多数零售终端企业来讲，服务就是服务营销，服务就是一种营销的手段。所以，我们会发现它们的服务缺乏规划持续性、缺乏系统性和常态性。因为，它们今天请了几个专家到门店义诊，明天、后天就可能没了，与此同时的是只是在继续的贩卖硬件——产品。

服务可以不是这样子的。它既然是相对价格战、营销活动战……的更高级竞争能力，或者说竞争力，就应该进入零售终端企业的经营战略范畴，上升到“总经理工程”的高度，从更高的层面规划、设施、纠偏、完善、提升。

终始结合做“四化”

药店、器械店等零售终端企业又该如何运作规划与运作服务，甚至是将服务上升到经营及竞争战略呢？

在李政权看来，首先就需要我们终始结合——以终为始的规划与确立服务在自己企业未来的经营地位，然后以始为终的干。这里讲的以终为始，指的是从自己服务的主力消费客群出发，设身处地的想清楚他们需要什么，他们有什么不能在医院得到满足，有什么不能在自己的竞争对手哪里得到满足，自己又能够在里面做什么。

所谓以始为终，就是零售终端企业的董事长、总经理、股东等决策层，要真正的转变观念重视服务，并将服务融入到自己的经营战略之中，培育和打造自己的这块竞争力，并通过整合渐进的的方式去抓服务落实服务，实现服务战略。

其次，还需要做到四化——常态化、业务化、整合化、特色化。

所谓常态化，指的是，服务不是今天做了明天就没有了，不是这个开展了下个月就不搞了，我们应该将服务持续化、常态化，让它成为相应支持部门及门店的日常工作。这显然需要相应的机制及制度作为配套，比如免费测血压、试吸氧、充氧气袋、称体重；专业医师不定期“坐堂”；为每位在门店检测、体验过相关服务的顾客建立个人健康档案，提供健康管理、病历管理；异地直邮（如消费金额满200元）、大件送货上门（如城市X环内）；预约“定采”、“代购”等等服务，就应该详细的规划出来，写进自己的服务手册和大家的作业手册，甚至把它们挂上自己每家门店的墙上。与之相配套的考核再进一步跟上，服务自然就能常态化。从某种角度上来说，那些连自己子女都劝不住的老人亲近的会销商，是零售终端企业们所需要学习的对象。

但是，仅仅做到这些还是不够的，另外一个将服务做到常态化的非常好的方式就把服务做到业务化——让服务直接成为产品销售获利外的营利性业务。这方面非常好的一个典范就是美国医药零售巨头沃尔格林药店（WAG）。这家企业，有两个邮购服务中心，盲足顾客通过电话、传真等非门店现场采买的下单消费业务；还有渐进400家开在它药店里面的诊所，为顾客提供慢病普查、复诊等医疗服务；它还为自己的客户提供类似癌症药物的药品预约、定制服务，并且还通过给患者提供在家或急诊处的注射、吸氧等服务，让沃尔格林成为了美国灌注业务的领导者和呼吸应急服务的前三强。

对我们中间的大多数零售终端企业来讲，要想凭借一己之力做到是非常困难的，为此，我们一定要发挥自己作为一家零售终端企业的供应链整合优势，开展服务整合。其实，从某种角度上说，服务就是消费者需要、供应商喜欢与乐于接受的一件事情。作为绝大多数供应商来讲，他们都需要为自己的产品开展健康教育服务、顾客增值服务，增强自己与消费人群的粘度以促进消费和提升品牌，甚至一些供应商还将这些服务作为了一种常态性项目。比如我们的客户汤臣倍健的“健康快车”项目，就将身体成分、骨质密度、动脉健康状况测试，以及营养咨询等服务作为常态项目进行了固化，并带到了各地的零售终端门店。只不过，在用供应商之力做我之事的过程中，作为零售终端企业来讲，需要为自己系统规划好顾客及其我们自身所需要实施的服务，并做好品牌及特色服务供应商的遴选与行为规范。

最后，我们还需要把服务做到特色化。以药店、器械店等的特性来讲，我们既需要相对医院做到特色化，也需要相对零售终端对手做到差异化。对前者而言，就是做医院做不到或不愿意做的事，比如慢病普查、医疗保健、社区义诊和健康教育等；相对自己的直接竞争对手——其他零售终端企业来讲，则要结合自己的定位、产品经营特色、资源整合能力、服务缺位实情等综合考虑而定。事实上，只要我们前面所探讨的或自己服务战略真正的落实到地做到位，这本身就是一种特色。因为大多数企业在服务上还停留在意识不足、重视不够的层面。

是的，做服务就是一种胜出竞争，或者说战现在、赢未来的机会。

转摘注明：来源微信公众号【商业趋势】lizhengquan02，作者联纵智达集团策略研究员李政权