如何找到新的销售增长点

文/联纵智达李政权(jingquezhidao@126.com)

每一位销售管理者，都清楚新的销售增长点的重要性。但是，假如缺乏新品来支撑的话，怎样找到这样的增长点，却并不是一间简单的事情。

现在，就让我们以知名小包装食用油品牌A品牌的某区域市场为例展开探讨，看看新的销售增长点主要都蕴藏在什么地方及其怎样才能洞察到这些增长点。

一个销量只有对手1/2的市场

A品牌在全国的市场都面对着一个共同的强敌B品牌。在这个区域市场也不例外。但是，在这个市场，A品牌和B品牌之间的差距太大了——对手的年销量竟然是自己的两倍。

所以，在过去的不到两年时间内，区域经理走马灯似的换了三个。现任的区域经理郑林也不过刚刚上任三个月。就在他上任第三个月的时候，公司调整了下半年的销售计划：从7月到次年1月要完成20万件的销量。

这是个怎样的数字呢？这个数字将会是上半年实际完成销量的200%，是去年同期的135%。

尽管下半年是销售旺季，尽管公司准备在下半年投入30万元的宣传、促销费用，但这个任务还是显得太大。何况，那30万元的投入在兑现之前，还仅仅是一个计划中的数字。

怎样才能完成这个目标呢？新的销售增长点又在哪里呢？

下面是郑林的分析。

一、产品上的分析。

对策：重点推动调和油的市场增长，加大豆油的流通及前述两个油种的带货销售。

二、价格上的分析。

豆油是公司的强势产品，并享有绝对的价格优势。但在主推的调和油上，形式不太乐观——尽管公司的产品比B品牌价格平均低10%，但给消费者带去的价格敏感度并不高。

而，为了应对公司在2L规格的产品上的冲击，A品牌专门推出了1.8L的产品，包装大小及容量同2L装的产品的区别，难以被消费者识别，而价格却仅与自己2L装的产品相差1元钱，价格敏感度被进一步弱化。2L装产品前期的旺销势头受阻。

对策：在大卖场的主销产品5L装的产品上，向公司申请特价；并向公司争取推出1.8L装的产品，减少对手对自己2L装产品的冲击。

三、渠道上的分析。

在省城的销售网点约300个，大约占了目标网点的50%的铺货率。其中，大卖场占85%，B、C类开架小超占15%。而B品牌在B、C类开架小超上的铺货网点数量是自己的近三倍，在各渠道的陈列位置及陈列面也远远优于自己和其他对手。

之所以在B、C类开架小超上远远落后于对手，和经销商主要做K/A及其在其他渠道上的分销动劲不足有关系。

目前，还启动了三个重点的地级城市，市场覆盖动作已完成，但面临着产品流转慢、经销商信心不足的难点。

对策：提高B、C类开架小超的开发进度，尤其是在目标消费者比较集中的社区增加铺货率。为了弥补现有经销商在分销意识及能力上的不足，拟再开一家经销商与原经销商分渠道运做，专门做B、C类开架小超。并将今后的工作重点放在提升陈列质量及售点营销环境的改进上。

针对地级城市这样的薄弱市场，下一步的重点是通过高空宣传、消费者促销及地面陈列、导购战，尽力拉动已进市场，并带动周边拟开发市场。

四、促销上的分析。

与对手B品牌的产品卖点鲜明、广告投入密集主题诉求到位、消费者促销活动频繁等等相比，A品牌在这些方面存在着明显的缺陷。

对策：重新输理B品牌调和油的卖点，在下半年重点通过消费者促销活动及地面战役提升销售。

以上，就是A品牌区域经理郑林所面对的一个市场。我们能从郑林寻求销售增长的分析及对策中，得到什么样的经验和教训呢？

九个基本的销售增长点

从前面的案例我们可以看出，郑林主要打算通过：主推增长潜力大的产品、提高目标网点的铺货率、启动空白区域、提升薄弱及夹生市场、改善成熟市场不足处等这五个方面来获得增长。

实际上，就如下图所示，除了这五个方面外，还有四个途径可以带来新的销售增长点。这告诉我们，在通常情况下，我们或许会面对九个基本的销售增长点。

（图略）

这里着重谈谈任何通过开发新渠道、改善成熟市场不足处来获得新的增长。

一、如何通过开发新渠道带来新增长。

对新渠道的开发通常是深度分销、平衡渠道单一化风险、应对主流渠道高门槛、追求市场控制力、弱化竞争等因素，所带来的结果。其直接对应的就是通过拓宽渠道的宽度来提升销售。

但是，开发了新渠道、拓宽了渠道并不一定就能带来销售的增长。比如有个饮料产品，开发了水站这个渠道。但我们知道，水站更多的是以物流配送的价值而存在，而非销售的价值。如此情况下，该饮料产品运做水站渠道的最后结局，当然就只有以失败告终了。

这是在告戒我们开发新渠道需要找对方向，并注意一些东西。拙作《成就优势渠道》一书中的相关内容或许对大家有所启发。

在开发新渠道的方向上，除了启动以前未曾进入的正常渠道（比如美容院就是化妆品的正常渠道，但出于渠道启动进程及资源匹配能力考虑，尚未进入）之外，还有这么几个方向，其一，对应顾客的多样化消费需求，产品关联度大、受众重叠度高的特殊渠道。比如乐天口香糖进药房。其二，消费行为变迁及其新事物催生出的新渠道。比如前有报刊亭，现有网吧、话吧。其三，针对特殊顾客群的渠道。比如针对节假日期间的团购，可以有意识发展一些人脉好、交际活跃的个人作为某个时段的经销商；还可以开展会议营销。

但在其间，要特别注意这么几点：一是要考虑新渠道对目标消费受众尤其是主力客户群的有效覆盖率；二是培育、启动新渠道的成本要与自己的投入能力相匹配；三是评估新渠道的投入产出比及起效的周期；四是将开发新渠道的投入追加到其他的渠道中，两者相比下的投入产出比的高低；五是评估新渠道的成长潜力与控制能力；六是要注意为新渠道量身定制运做计划，为新渠道规划更易动销的进场产品。

二、如何通过改善成熟市场不足处获得新增长。

销量维持在一定的额度、市场成熟，并一定就代表着自己在市场上的各个运做环节都已经做得很成熟了，改善和提升的空间就不大了。相反的是，通过更细致、周到的自检，我们还可能发现不少能带来销售提升的事。

比如我们的一些市场都很成熟，销量一直保持着一定的水平。但是一次全面的检查发现：我们在目标网点的铺货率比销售报表上的不是低八个点，就是低十几个点，甚至还有低二、三十个点的。将这些补足之后，销量的提升都很明显。再比如，在不少售点都曾出现过不同程度的断货的问题，这对销售机会的影响不容忽视。通过调整安全库存数、增加电话及人员回访的库存检查、通过对一些重点消费时段的监控与及时补货，都能改善问题提升销售。

这告诉给我们什么呢？众多所谓的成熟市场并不就“成熟”，总能找到不足和新的销售增长点。

可是怎样才能从中找到不足处和新的销售机会呢？

如何找到更适宜自身的新销售增长点

正如上图所示，只有在最充分认知、分析市场、对手、消费者及自身各方面因素的情况下，我们才可能通过发现新机会或者是找到不足处，获得新的销售增长点。

不过，倘若我们回过头来以郑林的这个案例来看，我们至少会发现他在两个方面做得不好：一是相对忽略了对小包装食用油消费者的分析。如果，在目标消费者主要集居区域、离家很近而有必经的主干道、购买不同规格食用油的习惯等方面认知不够清晰，那他就可能在新开B、C类开架网点上犯错误，并可能在主推的油种规格上出现偏差。比如有限的陈列位充斥了太多的大规格产品，而在2L、2.5L装的产品上，陈列的油种太少，陈列面也太小。

二是在渠道这一块对团购重视得不够，可能导致对团购活动准备不足。而对小包装食用油而言，团购这一块的比例通常会占到销售额的20%左右，做得好的，30%都有可能。

但是，如何让团购客户更便捷的认知和亲近团购途径就是其中的一个难题。说到这里，是否可以打破团购主要靠经销商、靠大卖场运做的传统模式，将B、C类超市增加为团购代理点，组织专门的业务班子去突击目标团购客户呢？

而就如何发现机会、找到不足来讲，我们许多的区域经理都可能犯下两个同样的错误：一是认为没有谁能比自己更了解自己所负责的市场了，所以在寻找销售增长机会发动营销活动之前，往往就基于自己自以为全面而深入的了解来做文章。

事实上呢？脑中的“内存”、印象中的认识完全可能与现实的市场动态、竞争态势甚至是自身真实的情况存在许多的偏差。比如销售网点的保有量、与对手在某些品项优劣势上的变化，都是比较容易出问题的地方。

二是在向公司争取提升销售的支持的时候，往往都会夸大公司责任。如果仅是这样，还不一定会在市场运做上犯错。问题的关键是，自己在具体的运做市场时，也会因为不自觉回避从自身身上找原因的人性弱点，而忽略了许多的不足。比如许多人在埋怨公司陈列支持不足的时候，却会遗忘自己应该如何在不用花钱买陈列的售点维护陈列质量、创建陈列优势。

这些导致的结果，就和电脑一样，如果更新不及时或更新的东西不对，程序使用就可能出纰漏。我们要想寻找到更适合自身情况的更多销售增长点，就必须摒弃陋习，让自己对市场、对消费者、对对手、对自己的产品及渠道等认识得更全面、更深入、更公正，并处于时常更新中，而非仅仅凭过去的经验、印象中的认识行事。