企业跟风成功的黄金定律

文/联纵智达李政权(jingquezhidao@126.com)

跟风老干妈为何会失败

相信不少的朋友都见过及食用过贵州老干妈这个产品。如果有所留意的话，甚至会记得2000年的前后，市场上一度涌现出了“饭扫光”、“吃饭香”、“饭遭殃”等众多老干妈的跟风者。而且其中还不乏一些知名的大企业。但遗憾的是，跟风者们基本上就是全军覆没——在数得出名的十几个跟风者中，做得最好的一个年销售额也没超过五千万元。

李政权有个朋友，是个入行十几年的食品经销商，做的都是知名的一、二线大品牌。看到老干妈一年就可以做十几个亿（2013年，老干妈销售额已经超过37亿了），而且这个市场也被老干妈培育得日渐成熟，于是就推出了自有品牌的方便X菜，也加入到了跟风老干妈的大部队中来。不过，就如前述，他失败了。

前段时间，和他在一起聊天，他还在这事上有所牵念：为什么老干妈会成功，为什么有老干妈在前面开路培育市场，而自己却跟风跟失败了呢？原因何在？

渠道？这正是自己的强项——尽管做经销商的渠道并不一定就很强，但这毕竟是经销商吃饭的东西，大多习惯性的将渠道看作自己的强项！价格？自己产品中的配料更丰富，相对老干妈更有价格竞争力。广告、促销？老干妈有过多少广告？我们的通路促销力度并不见得比老干妈小，而且还做了一定的市场炒作。

原因找来找去，最后还是将落脚点放在了产品本身尤其是产品定位上。

自己的产品定位是方便X菜，首先，作为一个地域特点非常强的产品，在市场接受度上相对有限；其二，既然把它当作菜来卖，显然会面临这么一个严峻的问题：我们在家里做饭会烧菜，在外面吃几块钱一份的盒饭也配得有菜，即使下点面条，如果不是经济状况非常糟糕，或者人实在太懒，也可以煎点鸡蛋，放点火腿场之类的东西。你能让消费者找出多少理由来买自己所谓的方便菜呢？

方便？开胃？这些理由都不足以让尽量多数的目标消费者买单。那，老干妈呢？它不也面临这样的一个问题吗？可它为什么会成功呢？问题是老干妈因为其自身产品上的特点，后来自然转变到了调味品这个行列。调味品这么大的一个市场，难道还不足以让一个已经获得消费者认可的新加入品类获得成功吗？

咱们再想想。在老干妈推出市场的时候，那个时候要吃辣椒伴豆鼓，辣椒买回来后还得找个东西来捣碎，豆鼓如果不买就得自己腌制，现在还会有多少人干这样的事？老干妈就为消费者们省缺了这样的工序，并刚好契合了消费者的需求。

“这完全可能是误打误撞，但它抓住了机会，它成功了”。李政权的经销商朋友对老干妈发出了这样的感叹。是的，以上让老干妈获得成功的因素，可能连老干妈自己的人当初都没有想到。

成功总有原因，失败总有出处。不过，我认为这位经销商朋友对自己跟风失败分析得并不深入。

对老干妈而言，它取得成功的时机是不容复制的，它在这个品类市场先入为主的品牌地位也是不容复制的，它向调味品领域自然而强势的过渡同样是难以复制的。而对那些沙场折戟的跟风者们来讲，它们跟风老干妈更多的是跟上了形而非神，况且它们所选择的跟风进入的时机，还是在老干妈强势地位已经确立，并将这个品类市场做得非常成熟的时候。

看到这里，对那些试图或已经踏上跟风旅程的朋友们来讲，现在最关心的就是到底如何才能提高跟风的成功率。

现在就让我们继续探讨下去。

跟风成功的五大定律

李政权一直认为，对那些强大的企业及品牌来说，其实它们的跟风是最让被跟者担心的——因为它们可以用强大的资源及能力弥补短处，建立优势。遗憾的是，我们更多的是处在中小企业的位置上。这也意味着，我们需要更多的追求少错多对。

一、跟风的需求要选对。

这里的需求当然指的是消费市场的需求，是跟风的大方向。

所有的跟风者都要注意：有些跟风的对象，表面上看创新程度高、定位合理，产品似乎很有前途，但是，太多所谓的好产品没有好市场的产品告诉我们，如果我们向它们跟进，却极可能换来失败——因为这些新领域的开辟者，本身就不与需求对称，是一定会失败的。

记得在方便食品领域曾经出现过一个叫做方便米饭的产品，“原创”这个产品的企业及其它所“勾引”出的跟风企业都走进了失败，其原因就在这里。

大家都知道我们中国人对许多东西都讲究方便，但在吃饭上却比较讲究，什么隔夜的馊饭和夹生饭之说，就在反向说明这个道理。方便米饭这个产品，不但违背了我们吃饭讲究的约定俗成的规矩，而且它相对方便面泡制时间过长，很容易就泡出了一碗夹生饭。这么一个简单的道理，就将方便米饭这个产品打入了违背需求导向、市场细分过于狭窄的失败者行列。

二、跟风的对象要选对。

在方便食品这个领域刚刚出现方便卷粉、方便粉丝这些细分产品的时候，曾经让多家云南的企业看到过希望，因为它们有过桥米线闻名于中国，成功开进中国的许多城市。

于是就有了第一家触类旁通的方便米线企业，第二家、第三家……这样的多家跟风者。但是，所有的跟风者都和开辟米线新领域的企业，走向了失败。

追求其原因，并不是消费者们对方便米线没有需求（尽管方便米线的汤包和过桥米线的核心部分——汤料，根本就没有办法比），而是跟风者们跟错了对象——这家企业和它的跟风者都是一般弱小的企业，根本就没有实力将这个产品的市场培育起来。

这告诉给我们一个道理：在自己跟风的领域，领头的企业最好就要有培育起这个市场的能力，如果它做不到，在跟风进来的企业中有无有实力、有决心做大这块蛋糕的跟风者，就很重要了。不过，这又可能需要我们结合竞争导向来确定自己是否跟风进入某个领域，因为跟风对手的多寡和强大程度，同样在影响我们的成功。

三、跟风的时机要选对。

前面，我们提到过跟风老干妈的失败案例，知道跟风者跟风失败的原因之一，就在于跟进时机迟晚，在老干妈稳稳树立起了自己的强势地位，并将这个品类市场做得非常成熟的时候，大家才切入。

而维生素功能饮料领域的跟风者们，给我们呈现出了另外一番天地。我们知道开辟这个领域的是脉动。在乐百氏的这个“引进”版产品刚有走红趋势的时候，娃哈哈、养生堂、统一等企业就迅速推出了自己的激活、尖叫、体能等产品，并取得了一定的收益。当然，脉动由开始到目前的品牌地位告诉我们，这个市场仍在遵守定位领域“第一”的法则。

这是由众多强者将一个细分产品很快做大的一个案例，如果我们置身当中，很可能会被强大的对手所淹没。当然，我们这里主要谈的是对跟风时机的把握。

说到这里，我认为，对于一般企业领头的领域，我们在这个领域的成长期中后段及成熟期的前段跟进比较恰当，因为这个时候，领头羊的市场地位尚不能很强势、很稳固的确立，跟进的对手数量相对有限，市场状况相对明晰化，自己的机会相对大一些。不过，如果是强势企业在前面做领头人，时机就不妨提前到成长期的前半段，对于那些自己能够明确判断的产品，甚至还可以再度提前市场导入期的中后期。

四、跟风的地点要选对。

我们在前面提到过娃哈哈。对于这家企业来讲，我们知道它的跟风比较突出，并不乏成功案例。比如非常可乐这个产品，在可口可乐、百事可乐两大巨头的的虎视之下，做到了中国碳酸饮料市场11%的市场份额。

对于这个一直被大家所津津乐道的案例，公认其成功的重要原因之一，就在于非常可乐绕开了两乐的强势市场，选择了“农村包围城市”，以点及面的建立起了自己的“苏区”。这个来源于伟大领袖毛泽东的战略思想，也一直是我们许多企业生存与发展的根本。

但对我们来讲，仅仅记住绕开大道走两厢，绕开强敌“白区”建“苏区”，是不够的，它也无法确保自己所进入的市场就是更适当的。因为就某些产品来说，这可能就意味着我们需要花费为数不少的市场教育成本，如果是这种情况，选择对手市场可以辐射、影响到，但还没有进入的邻近市场或势力薄弱的市场，可能就是你更好的选择。而对那些不需要多大的市场教育，需求显性，一点火就燃的产品及市场，考虑前种方式当然更佳。

五、跟风的策略要选对。

事实上，对一些品牌及企业实力相差无几的企业来说，避开领头羊的方式并非在所有的情况下都是明智的。比如，乘对手刚开辟这个领域，还未在这个领域站稳脚跟，而且产品的市场接受度又得到了印证的时候，正面相迎，效果往往更佳。

在现实的跟风世界中，并不乏这样的跟风者：它们从产品形态、品牌命名、商标图案、包装样式及色调等，几乎完全参照被跟者，而且价格往往还更有竞争力。这让在前面开山辟石的企业非常难受。

因为还没有树立起自己的品牌形象及地位，消费者也还没有确立起谁正宗谁假冒的意识；因为跟风者们在市场支持、通路促销、销售政策等方面一系列的大力度作为，让自己跟进也不是，不跟进也不是——跟进了自己不一定有这样的实力做支撑，而且还可能陷进一损俱损的资源及利润消耗战；但如果不跟进，又恐自己刚刚开辟出的大好河山被人家给夺了去。

许多人对这样的跟风策略颇有争议，但李政权认为在策略上并不错，只不过在具体的做法上值得商榷。

而对另外一些企业来讲，它们可能会选择另外一条跟风的路。那就是在跟风中创新与差异化，以更尖锐准确的细分式定位、从市场补缺、产品形态、概念等方面，赋予不同于被跟者的个性。

对这样的跟风者而言，即使你和对手的实力相去甚远，同样可以采取对手进什么卖场你进什么卖场，对手做哪个陈列位你就跟近哪个陈列位，甚至对手用什么经销商你就这个经销商——尽管，在不少时候，强势的企业及品牌都会对旗下的一些经销商有一些排他性的要求，但是，倘若那是一个强势的经销商，它却可能视对方的要求而不见。

前面所讲的这些，都在告诉我们营销的世界是“条条大道通罗马”的，但前提是你首先就得把自己的路选对。具体到要在跟风中选一条什么样的策略之路，那是综合权衡需求、竞争及自身资源与能力后的结果。

本文来自李政权先生《与强争锋：以弱胜强的营销策略》，2007