重点终端不明确就会像没头苍蝇，瞎整

文/联纵智达集团策略研究员李政权（jingquezhidao@126.com）

有的终端买断货几天没人补，有的终端因为卖不动，去一次被要求退货一次；

有的终端少掉几百家对销售也没影响，有的终端流失几家、几十家，销量就会明显下跌；

有的终端花10块钱能够增加1000元的销量，有些终端花100块钱也带不来100元的销量；

有些终端销售人员3天回访一次，销量也不会有什么起色，有些终端要是3天不去，客户就可能有怨言，要是谈好的问题再没能得到及时答复与解决，销量就可能因为陈列位置及排面的变差而立马下滑；

有些终端你怎么扩大陈列面改善陈列位置也不会有什么销量，有些终端陈列质量一改善，就会增加20%、50%的销量；

……类似如此这般的问题，在市场上非常常见，归根结底，都和渠道维护有着很大的关联。

前不久，甲企业与我们接触，其老板向李政权大吐苦水，阐述了许多的困惑，其中一个迫切需要解决的主要问题是：产品上市四个多月来，网点越铺越广，投入越来越大，销量却不见和网络一样成长，产品在终端卖不动。

不过，在展开讨论之前，还是让我们先来了解一些这家企业的情况：

·产品与价格：该企业是做营养食品：由稻米胚乳、胚芽中提取制成的米蛋白产品。它当前有产品形态为粉剂、规格为120g/盒的4个单品，蛋白质含量均在80%以上：一个针对病后康复市场的产品终端零售价53元，一个针对女性瘦身市场的产品终端零售价52元，另外两个一个是针对中老年市场，一个是针对职场白领等能耗巨大人群的市场，终端零售价都是48元。

·渠道与促销：在渠道上，该企业选择的是商超与OTC渠道的双线运做，目前的主要促销方式是派促销人员到售点通过免费品尝、买赠等形式做现场促销，但让人讨厌的是，促销一停，销量立马下滑回到原点。

围绕终端维护来讲，该企业要想在终端更好的卖货，就有必要事前解决这么几个问题：

其一，对谁卖和在什么样的主渠道卖：4个单品面对4个人群——病后康复及送礼人群；有瘦身需求的女性人群；需要帮助消化吸收的中老年人群；需要能量补给的职场白领人群。看似产品定位和市场细分都非常清晰，却存在着需要搞清楚谁是先行主推产品，并依其主推的市场来确定重点渠道及其渠道维护的挑战。

从该企业的4个单品来看，病后康复类产品、女性瘦身类产品的市场接受度与竞争力要高于中老年与职场白领类产品，应当成为当前的主导产品——作为普通食品，需要花费四、五十元才能买到120g的大米粉末物（普通消费者会有这样的潜认识），注定了价格将细分市场向中高端人群围拢，是一大抗性。仅从这里提到的产品力及价格竞争力来讲，中老年与职场白领类产品，在众多可替代类产品中，都面临竞争力不足的局面。

尽管病后康复类产品、女性瘦身类产品也面临着类似的问题，但是这两个单品所针对的购买及食用人群，却愿意支付高于前面两类人群的更多成本来消费和解决需求问题，也就是说，它们的价格抗性会小一些，市场接受度会更高，而在病后康复类产品中，更存在着市场高速增长处于上升期、领袖品牌缺乏等机会。

综合前述，病后康复类产品、女性瘦身类产品更应该成为这家企业现目前的主导产品。它们的主力消费人群又主要是通过什么渠道购买类似的产品的呢？OTC无疑就是主要的渠道，而在这些药店渠道中，不仅有刷医保卡能报销的漏洞可钻，还有益于树立产品更有效用的专业形象。

OTC应该成为这家企业的当前主渠道和重点维护的渠道。

其二，找出需要倾斜资源及能力进行维护的重中之重：事实上，仅仅认识谁是主渠道和重点维护的渠道还远远不够。因为在一个城市成百数千家的药店中，会因为品牌的强弱、品种的丰富程度、服务的好坏、店址的优劣、客流量的大小、价格形象的高低等等原因，而存在销售千差万别的情况。

面对庞大、繁杂的销售终端，我们还需要从中进一步细分，找出重点当中的重点，倾斜资源及能力进行维护，让我们的销量通过单店销量、重点终端销量的最大化而放大。

市场需要我们抉择！现在，或许就有一个看似很简单的问题摆在我们的面前——我们需要在什么样的店面，上促销人员？

一些朋友或会给出这样的答案：挑位置好的店面轮流上促销；或者是只要店面提出促销要求，我们就上促销人员；再或者是哪些店面销售差，我们就在哪些店面上促销人员……这不是在找重点，也不是在对重点中的重点倾斜资源与能力开展维护及销售支持工作，而是更象在搞平衡。

那，到底在什么样的店面上促销比较好？到底如何才能明确哪些终端才是重点中的重点？

·有效渠道——重点维护的渠道它一定要是有效的，能带来实在销量的。

·高效渠道——不仅有效而且在销量及利润贡献上还高效，这样的渠道是重点中的重点。

·有效而又具备较大成长空间的渠道——那些销量及利润贡献还没有高效渠道来得大，但是在店址、客流等方面基础条件好，通过改善陈列、加强客情等努力，业绩就有较大上升空间的渠道，同样是我们需要重点维护的。

说到这里，不禁想起李政权自己以前走OTC这个渠道的一款功能休闲食品，每个月业务员都会打回销售流量表，都会发现类似于后面讲到的这种情况：A店一个月卖了152瓶货，B店卖了109瓶，C店卖了78瓶，D店卖了42瓶，E店卖了35瓶，而F、G、H……店只卖了十几瓶或几瓶的情况——不论是看单月还是看数月的平均值，A、B、C这样的店面，都是我们的高效渠道；D、E这样的店面及其目前只卖了十几瓶货的一些店面，尽管目前和前述店面的销量差距比较大，但经过在店址、服务半径内的人群等方面的研究，我们发现它们做大销量的基础条件很好，再一研究销量差距大的原因，还能发现客情还没利用好、陈列位置及整体陈列质量还有可行的较大提升空间、断货时间较多理补货能改善等提升机会。

谁是我们需要重点维护的渠道？这些就是！

其三，终端档案及数据管理中的佼佼者：经过前面的讨论，我们已经清楚，那些需要重点维护的渠道不仅是我们经常挂在嘴边的重点客户和大客户，但是，要想自己的销售团队更好的明确与维护那些需要重点维护的终端，我们还需要做一些更实际的工作。

比如，加强终端的分类与定级管理工作。

·谁是仅仅能够带来销量却不能带来利润的终端？谁是销量不行但利润还可以的终端？谁是利润还行销量也还有较大提升空间的终端？谁是既有利又有量的终端？谁是仅仅充当占领终端商货架等资源狙击对手的终端？谁是能够带来新的销售增长点的终端？谁是主要充当形象宣传的终端？

当我们找到这些问题的答案的时候，我们的营销资源在终端的分配，我们的投入产出就会更加合理。

·传统的A类店、B类店、C类店的定级管理，多是依据这些客户的品牌影响力及规模的大小等因素来区分的，但是这里面的A、B、C类店并不一定就是自己的A、B、C类客户，因为从综合销量、利润及投入产出来看的话，前面的A类店在自己的销售体系中可能仅仅占据C类店的位置，而C类店却可能正是自己的A类店。

是故，为了洞察清楚自己的客户，更好的开展终端维护工作，李政权（微信号：lizhengquan01）认为我们需要以数据来加强自己终端的定级管理工作，并为那些重点终端、明星终端建立VIP特别档案，以区别性的营销资源及能力实施倾斜性维护。

如果我们做不到这些东西的话，我们就会发现自己的许多销售人员就象没头苍蝇一样找不到重点，让无效的终端继续存在，在无效的、低效的、有效的、高效的终端中几乎平分着自己的终端维护时间、精力以及资源，在重点终端出现流失、断货、陈列变差、客情恶化的时候，仍然以一种平常的、“普世”的心态来对待它们，甚至是毫无问题的敏感与警觉性……这些将会让我们的营销工作低销而失败。

要改变、改善这些问题，对我们中间的绝大多数企业而言，都还面临着：如何尽管建立一套可行的市场维护标准化体系的挑战：什么样的渠道应该在多长时限以什么方式回访，什么样的终端必须达到什么样标准的生动化陈列标准；什么样的终端需要优先解决产品的配给；什么样的终端应该加大投入……。

这些东西，在许多企业，在为数众多的销售人员那里，都是模糊不清没有定论的。如此情况下，有意识、有技能、有态度的销售人员会做得好点，但是千人千面，其他的人是不是会做得差点甚至差很多？

转载注明：来源微信公众号【商业趋势】lizhengquan02，作者李政权，节选自其《预见》，2010。