南方摩托：“鱼”与“渔”兼得 力助王者归来

困局当前 重塑王者

南方摩托车有限责任公司销售分公司（以下简称：南摩销）是兵器装备集团旗下，整合了原有“建设”、“嘉玲”、“轻骑”三大摩托车品牌后所成立的南方摩托车有限责任公司的销售分公司。曾几何时，建设、嘉玲、轻骑这三大品牌都曾在中国摩托车市场上叱咤风云。但若干年后的今天，三大品牌加起来的销量也不及市场排名第一的“豪爵”摩托。这里面可能有市场的原因，也可能有体制的因素，但不论如何，南摩销人都不愿意再沉默了。他们开始尝试各种努力来证明自身的价值，重新树立王者形象。
从总公司层面来看，三个品牌合并是为了将市场资源逐步整合，从而强化平台职能与管理，让分销渠道深耕下沉，使有效终端广泛覆盖，单店营业能力提升，更好的落实服务与销售并行、前移等诸多重大营销方针与举措。但在具体实施时却发现，部分管理人员一方面对未来的形式及总公司的战略意图尚未形成清楚认知，同时品牌合并后对于管理人员，特别是区域分公司老总在市场营销及组织管理等层面也提出了更高的要求。这就导致了中层营销管理人员在思想和能力上都没能及时跟上总公司的发展要求。对此，南摩销的李总多次与联纵智达咨询集团何慕总裁、柴旭光副总裁深入沟通，希望能帮助其对市场一线进行深入系统的研究分析，找到针对性的营销对策，从而能以此为基础对省区经理进行更为系统深入的实战教练式培训。此外，联纵智达咨询集团（下简称联纵智达）依据调研与规划设计的结果，对省区经理进行人力资源测评，为南摩销高层提供岗位安排的决策参考。

深入一线 追本溯源

联纵智达南方摩托项目组认识到：此次培训对于整个南摩销的未来战略推进极为关键。因此，自项目启动起，联纵智达上下就给予了高度重视。不但筹备组建了专职人员，计划用近一个月的时间对南摩销领导与相关市场人员进行深入访谈，选择代表性区域市场进行深入调研。并计划调集联纵智达众多后台专家对调研结果进行反复的研究与探讨，从而在集体智慧与努力下，能够保证按照李总与何慕总裁前期达成的共同理念和指导方针，结合企业现状与市场实态，形成具体详实的培训课件。用以统领南摩销省区经理等市场人员形成一致的市场运作理念、协调一致的区域行销行为和管理方法，达成南摩销的市场战略与目标。
既然是实战咨询式培训，那么对与整个摩托车行业、消费者乃至整个南摩销当前所处的背景的把握将必不可少。因此，项目组首先对行业、企业和消费者做了深入的研究与分析。

一、国内摩托车行业的基本态势

通过研究后我们发现，目前中国摩托车行业已发展成为过度竞争、完全成熟的行业。这一点可以从以下八个方面得到有效的判断：
1.市场容量正由增到减（平）：2011年期间，国内市场总规模起伏不大，规模维持在1000-1200万辆之间。
2.市场重心由东到西：东部市场饱和、萎缩下滑状态；中部市场相对稳定，局部有小幅增减；西部市场放量增长。
3.品牌集中度由低到高：2010年行业前10名国内集中度提高到75%，合资品牌快速增长，正扩大为市场主导。而二、三线品牌则被进一步被挤压。
4.行业竞争由乱到治：行业利润水平降低，劣势企业加快退出。市场和消费者日趋成熟，竞争方式逐步向品牌、品质、技术、服务等企业综合实力的竞争过渡。
5.产品结构由多到精：更多追求单品规模效应；产品排量开始由低到高；价格带下顶上压，4500-5500元一线竞争激烈。
6.渠道资源由多到少：省级、县级代理商数量大幅度减少，代理商份额进一步集中；部分市场形成垄断经销，渠道资源稀缺。减少渠道层级、降低价值链已成为趋势。
7.终端网络由县到镇：乡镇市场成为主战场，占60%以上比重。争夺乡镇网络成为营销竞争焦点。加大终端投入，提升终端“3S”能力成为重点。
8.管理重心由高到低：渠道层级缩短和终端网络深度拓展，营销工作重心下沉和管理前移必不可少。企业营销体系必须调整和改变，满足重心下沉和管理前移的需要。

二、集团本部摩托车业务面临困境

在与南摩销的中高层进行深入访谈后，我们也认识到南摩销所面临的发展困境。
相比主要竞争对手20%以上的销量增长，南摩销旗下三大品牌的市场份额却不断下滑，可以说形势岌岌可危。同时，渠道能力的严重不足，也使得通路受阻的情况严重。一级平台的专营度低，三大品牌的专营平台比例不到50%。一级平台的实力也不足，三大品牌的实力在区域市场前三位仅占1/3左右。终端网络规模小，覆盖率低，空白点多，单店销量低（质量差），网络流失率高。因单店销量水平低，网点追求单品利润高，分销渠道成本高。
从品牌层面看，三大品牌影响力极度衰弱，品牌形象老化，市场话语权严重丧失。一方面由于品牌缺乏竞争力，逐渐沦陷为区域性品牌。同时，品牌定位不明，宣传不足，品牌形象老化，缺乏对80后、90后新生代消费者的吸引力。当然这也造成品牌缺乏对商家的吸引力。与此同时，竞争品牌却在快速成长和巩固市场份额的同时，更强化品牌宣传攻势，已树立起很好的品牌形象。如：雅马哈、大阳的形象代言人策略；轻骑铃木、五羊本田持续地面宣传活动策略等。
按目前的发展趋势，预计到2011年，第一、第二阵营市场份额将上升到80%，处于第三阵营的南摩销摩托车的生存空间将被进一步挤占压缩，甚至降低到20%，生存面临严峻考验。

三、销售系统问题探究

冰冻三尺非一日之寒，市场积弱成疾，实质是企业各要素、各环节长期积累的问题在市场上的集中表现。通过近1个月我们发现南摩销销售系统的问题主要体现在以下六个方面

图1: 南摩销销售系统六大问题

从集团摩托车产业经营角度看，企业现有资源已不足以支撑市场，且各自为战，资源进一步分散，重复投入严重，资源浪费，不能实现资源共享、优势互补，未能充分发挥整体资源配置效率和协同效应。

实效培训 打造铁军

一、联纵智达独有的“咨询式培训”

1.什么是联纵智达独有的咨询式培训？

很多人问过我这样的问题，其实之所以称之为“独有的”，那是因为联纵智达咨询式培训首先必须从最专业的角度，以咨询的方法深入了解企业的实际需求。这与很多培训公司不同，联纵智达对于每一个培训客户都会“量身定做”一套专有课程。这些课程一定是在对客户需求做深入分析的基础上制定。我们绝不会因为要节省成本或追求便捷去拿一些“看似专业”却模板化、常规化、套路化的东西来蒙骗客户。因为那些课程从严格意义上说，它并不能有效解决客户在市场一线实际碰到的问题。同时，在培训业务上联纵智达和很多咨询公司又不一样，因为专业的报告或方案仅通过一两次解读、宣贯,这往往很难让市场营销人员得到充分的领会，你还必须教会他们如何具体去做。再好的方案、策划，如果不能得到营销人员的理解、贯彻和执行，那么至少我认为，对于企业来说并没太大的实际意义。所以，为满足越来越多类似南摩销这样有实效培训业务需求的客户，我们很早开始关注这一领域，并着手开发了这一体系化、系统化的咨询式培训服务体系。

2.联纵智达的培训需求分析方法

（1）客户立场的培训需求分析：建立在与客户深层次沟通的基础上，通过内访外调的方法，研究客户团队各个层级的培训需求，结合客户企业的市场目标、行业动态以及市场情况。
（2）第三方立场的客户培训需求分析：联纵智达在客户需求分析的基础上，站在第三方的立场，从市场的发展，企业的成长规律等宏观的角度，去分析客户的培训需求。
目前，联纵智达咨询式培训项目流程如下（见图2）：

图2：联纵智达咨询式培训项目流程

3.联纵智达南摩销省区经理咨询式培训项目说明

基于我们对南摩销咨询需求的深刻理解，这次咨询式培训项目我们共分为两个阶段来推进,让每个阶段的时间、工作安排都环环相扣、井然有序。

（1）第一个阶段：内访外调，设计培训体系、培训课件撰写。

内访外调：联纵智达派出了有各自专业背景，且符合南摩销项目需要的6人专家咨询团队，首先对南摩销的营销高层进行深度访谈，深入了解南摩销高层对培训项目的理解，以及南摩销的愿景、战略和内部情况等；然后，联纵智达团队分三路对3个具有代表性的区域市场进行深入调研。在市场调研中，我们进行了南摩销营销团队访谈、南摩销经销商访谈、终端的访谈、市场随机走访等，以充分了解目前市场情况以及南摩销在各区域市场的运作情况，我们从市场调研来深入分析南摩销省区经理现阶段的培训需求。
我们必须认识到，内访外调对培训项目的最终结果起着至关重要的作用，只有从南摩销的角度和咨询公司第三方角度，对内访外调的结果进行深入的分析，才能深入理解南摩销省区经理的培训需求，为下阶段课程体系设计积累丰富的真实资料。
设计培训体系、撰写培训课件：在深入分析南摩销省区经理培训需求的基础上，我们又抽调了联纵智达数名专家来与项目组一同完成本次培训项目的课程设计和课件编写。基于对南摩销培训需求的实际情况，我们将这次的培训课程设置为两类，即：营销综合管理课程和营销专题课程。课程如下（见表1）：
表1：南摩销的培训课程设置

（2）第二个阶段：培训实施阶段。

在培训实施过程中，联纵智达还对培训的效果进行阶段性的评估，并依据培训的阶段性效果，及时调整培训的方式方法，最终达到了培训效果的优化。
最终，我们也确定了培训项目进度安排（见表2）。
表2：南摩销的培训项目进度

除了实效培训，作为项目配套措施，联纵智达还依据内访外调的结果，以及南摩销营销战略目标与实施策略要求，为南摩销省区经理设计综合素质模型。并以此采取问卷考试、案例模拟与面谈等方式，对南摩销省区经理进行了基础人力资源测评。在保证测评结果公平公正的基础上，将结果提供给南摩销高层作为相关人力资源决策依据。