引子
中化国际（控股）股份有限公司是国资委监管的国有重点骨干企业，是中国四大国家石油公司之一，是中国最早一批进入世界500强公司和连续进入世界500强公司次数最多的企业之一。其所属的橡胶板块是国内最大的天然橡胶分销商，有着近50年的天然橡胶经销经验。2003年，中化国际橡胶业务板块销售天然橡胶16.39万吨，占国内总需求量的9%；2004年销售天然橡胶14.67万吨，占国内总需求的8%。但其业务以中低端客户为主，难以培育持续的盈利能力。随着市场的变化，中化国际的天然橡胶经营面临着越来越多的挑战。
挑战一：在2004年之后，国家取消了对天然橡胶的进口配额管理。随着国家管制政策的丧失，天然橡胶的贸易门槛逐步降低，中化国际的市场份额也受到了重大冲击，造成天然橡胶分销的利润率下降。
挑战二：随着越来越多的生产商开始进入终端市场，和用户直接见面交易，促使行业竞争加剧，造成天然橡胶的中间商生存空间变窄。
挑战三：为了原料的质量和供应量稳定，国际、国内轮胎行业巨头只接受橡胶生产商作为其长期原料供应商。
中化国际集天然橡集胶原材料生产、加工和贸易于一身，居于产业链的上游，并成功跻身行业三甲，在产业链上游具有相当的控制力。自2004年以来，通过并购、合资、投资等手段，在天然橡胶上游领域建立了相当的竞争优势，完成了在天然橡胶上游资源领域的布局。随着天然橡胶上游资源掌控能力的加强，中化国际在产业链中的话语权得到一定程度的增强。但这并没有给中化国际在产业链中的地位带来实质性的强化，其仍然处于弱势地位。这对于中化国际的长期发展目标显得很不匹配。
2006年，中化国际决定聘请外脑来共同寻找解决方案，经过层层筛选，联纵智达最终从国际国内众多咨询巨头中胜出。对于本次合作，联纵智达极为重视，调集了公司资深人员，尽全力更好地满足中化国际的咨询需求。
内访外调，寻找方向
2006年8月28日，中化国际项目正式启动。简短而热闹的启动会仪式后，联纵智达项目团队于当天下午正式开始了本次咨询服务。
按照惯例，联纵智达首先围绕中化国际进行内访外调，通过专家式的深度访谈来读懂企业，读懂行业。在了解行业特性、发现行业规律、明晰行业本质的基础上，寻找行业的突破机会。同时，围绕企业需求，盘整企业资源，明确企业发展目标。为了更好地实施咨询服务，还深入了解企业资源和文化边界是什么。最后，通过内外结合、分析论证，找到适合企业及符合行业发展规律的最佳解决方案。
联纵智达项目团队进行了为期20天的内访外调。访谈了中化国际橡胶事业部李雪涛总经理、马德友副总经理、轮胎部李颖经理等相关中高层管理人员6人，走访了上海和江浙区域的14个地市，共访谈经销商71家、终端146家、物流公司4家、轿车、卡车、槽罐车等各类消费者128个，并组织消费者座谈会一场。
通过内访外调，联纵智达项目团队已经有了初步的方向假设——进入产业链下游的轮胎分销领域，接下来只待论证。
卡喉掐尾，分段切入铸就整合基础
中化国际的发展目标是实现对橡胶产业链的掌控，强化自身在整个产业链中的地位和话语权，实现长期可持续发展。这样，就必须站在产业链的角度，分析橡胶产业链的相关环节，寻找最佳的切入口，评估介入的机会。橡胶行业的最主要下游行业就是轮胎行业，轮胎行业对天然橡胶的需求量在总供应量中的占比绝对领先。
实际上，整个天然橡胶产业链的构成主要有五大环节，中化国际居于产业链的上游，并成功跻身行业三甲，在产业链上游具有相当的控制力。在此环节，经过一段时期的努力，中化国际已经具备相当的竞争优势，并且此后还将持续强化自身在此环节中的竞争力。
摈弃：轮胎制造业
轮胎制造行业的显著特点是投入巨大、竞争激烈、利润逐年下滑。其硬件设施动辄以亿美元为计量单位。比如锦湖轮胎天津工厂在2006年４月开始投资建设，投资总额达2.46亿美元；米其林于2006年9月初投资4亿欧元，应用新型耐磨损技术开发新型卡车胎；正新公司于1993年7月成立，注册资本16.5亿美元，总投资额47.4亿美元。除了这些看得见的硬件投入，技术、研发等软件投入更是无可估量，而技术、研发等早已成为轮胎制造行业的核心竞争力之一。
轮胎行业的竞争已经进入白热化阶段。有限的中国市场，聚集着外资、国有、民营轮胎品牌几十个，而除了少数几个外资品牌，大部分品牌同质化严重，已进入“血拼”时代，薄利、微利甚至亏损早已是行业常态。竞争导致轮胎制造行业利润水平逐年下降，2006年上半年的行业平均利润水平降幅达18.07%。
联纵智达认为，对于中化国际而言，这个行业本身的吸引力不高，对中化国际发展目标的支撑也很有限，同时还是一个进入门槛和退出门槛都很高的行业，我们并不建议中化国际进入这个行业。
弱化：轮胎销售行业
轮胎销售行业有两个组成部分，一个是配套销售，另一个是轮胎分销。
配套销售具备典型的大客户营销属性，汽车生产企业的性质也决定了其对供货商生产母体的高要求。同时，大客户营销中漫长的销售流程、人脉的长期积累和缓慢的资金回笼，都是无可避免的事情。这些特点使配套销售难以在短时间内达到速度与效益统一，再加上开展此项业务对制造母体的依附性，因此配套销售环节也并非是中化国际最黄金的业务切入环节。
切入：轮胎分销领域
在轮胎分销环节，中化国际却具有很明显的优势。
处于产业链增值核心环节，具备整合产业链先决基础。轮胎分销行业上接制造环节，下接消费环节，处于价值链中完成最终价值实现的核心环节。再加之上游橡胶环节的呼应，分销行业的介入具备条件恰是中化国际整合产业链的基础。
2.投资小、收益快。相对于制造企业的海量投资，相对于配套市场的缓慢见效，分销领域在整个轮胎产业链中是最具综合效益的业务环节。
3.贴近消费者。消费者是价值链实现的最终环节，直接面对消费市场，不仅能够获取丰厚的直接利润，而且能够培养出真正良性、健康、忠诚的市场，而不是简单的销售数字。
4.具备全品项整合前提。和制造企业不同，分销行业最大的特点便是海纳百川、兼容并蓄。中化国际要想整合产业链，就必须拥有整合全品牌、全品项的能力和平台。而在价值链中，只有分销环节能对所有轮胎企业及轮胎品牌形成覆盖。
5.空白领域，蓝海前景。我们在市场走访中发现，轮胎分销领域和轮胎制造企业的发展明显脱节，在轮胎品牌高度市场化的今天，轮胎分销领域还处于“婴儿期”。缺乏资本、缺乏成功的营运模式、缺乏分销领导品牌，因此构成了全行业散、乱、平的特点。这对于具有资本优势，并有明确战略目标的中化国际而言，存在着巨大的机会。
因此，尽管分销领域同样存在不少的障碍，但是无论是从价值链链的角度，从切入成本和收益的角度，还是从中化国际可持续发展的战略目标来看，轮胎分销都是中化国际整合橡胶产业链的理想切入点。
至此，联纵智达为中化国际业务方向给出了结论：跨越式的切入橡胶产业链的核心环节，用“卡喉掐尾”的策略来实现中化国际橡胶产业链整合目的。在这个方案中，最重要的是找出其要害的“喉部”和不关紧要的“尾巴”。这个结论，获得了中化国际高层的一致认同和赞扬。
模式创新，包罗万象成就战略支撑
应该说，经过十多年的市场化发展，轮胎分销本身已经是一个成熟业态，在厂家、经销商、消费者的共同作用下，形成了一定的规律和特征。对于这个行业特征的了解，将有助于中化国际在介入分销环节前辩明存在的风险和机遇。
深入分析市场，寻找切入机会
轮胎分销领域的特点，可以用四句话来概括，即“竞争激烈，手段低级”，“寡头不寡，散户成群”，“高级业态，萌芽发展”，“增值服务，趋之如骛”。
从厂家和品牌的绝对数量上来说，介入轮胎领域的厂家及品牌数目极其庞杂。这就造成了市场上竞争异常激烈且无序，低价、冲货、走量、一脚踢等竞争方式是整个分销市场竞争的主流方式，竞争手段简单低级。
有意思的是，在轮胎分销领域存在着貌似“寡头”的分销业态（如：新焦点、新奇特、美车饰等），但是这些貌似寡头的分销商却徒有其表，深入了解之后发现，这些终端所产生的轮胎销售远未达到“寡头”所需要的状态，整个分销行业的主流依然是成千上万、星罗棋布的散户终端。
虽然新焦点、新奇特、美车饰这类终端目前还尚未成气候，市场影响力有限，但应该看到，这些终端的设立是符合现代汽车后市场发展需求的，符合消费者需求而发展起来的模式，从业态上来说，也是符合趋势和需求的高级业态。这也暗示和代表了轮胎分销行业的发展趋势。
通过对市场的走访和消费者的研究发现，消费者对轮胎消费的需求远远未得到满足。此外，在消费者购买时，对服务的需求成为消费者选择购买终端的重要因素。而且经销商也开始认识到服务的重要性，已经开始逐步加大对服务的投入。
从对分销行业本身竞争趋势的分析看，消费者进行购买决策的因素已经开始发生了显著的变化。市场已经敏锐地感受到了这些变化，并且在传统的终端上逐步体现出来。同时，新型的业态也在消费者的催化下逐步产生。然而，目前分销行业所有的这些变化和尝试都处于萌芽阶段，真正的战斗尚未开打。也就是说，行业格局尚未成型，这是介入行业的绝佳时机。
瞅准市场空档，构建连锁分销业态
目前轮胎市场主要的终端类型有三种，即综合卖场、品牌厂家店和普通轮胎店，但各种终端在满足消费者需求方面都存在缺陷。以新奇特为代表的综合卖场，对轮胎销售关注度有限，很难就轮胎这一个领域给消费者专业的咨询、服务和品项支持；以驰加、车之翼为代表的品牌厂家店，只能提供本身厂家的品牌和规格，无法多样化地满足消费者需求；以众多街头店为代表的普通轮胎店，不具备诸如国美、苏宁这样的资信背书和实力背书，散而且小，都无法满足消费者对“放心店”的需求。
综上所述，联纵智达认为，专业强、全品项、高服务、实力大的连锁轮胎分销渠道业态必将能在激烈的渠道拼杀中脱颖而出。在此研究分析的基础上，联纵智达项目团队向中化国际的相关决策团队提出了以“服务带动”、“品牌连锁”、“统一管理”、“标准运营”、“终端核心”为特点的新型轮胎分销模式。
对于中化国际而言，这种模式有无法抗拒的五大优势。第一，具备超强的包容性，对中化国际向上游反向整合能力的提升作业明显；第二，具备强大的生命力，其自我复制的病毒式发展能力意味着超常规的发展速度；第三，环节少、流转快、资金回笼速度快；第四，目前的进入和退出门槛低，但当这种模式发展到一定阶段，其进入和退出的门槛将不可逾越；第五，直接接触消费者，有利于品牌的快速建立和传播，让中化国际的轮胎终端品牌成为其品牌集群的尖兵，为中化国际未来业务的拓展奠定品牌基础。
在商业模式构建完成后，联纵智达制定了“先稳扎稳打，后快速复制”的发展策略，并根据这种发展策略，给出了“三步走”的实施路径。
战略落地，增值帮扶迈出坚实脚步
上述方案制定结束，按照合同规定，联纵智达的作业已经完成，但联纵智达一贯坚持“实战、实操、实效”的作业风格，为了更好的帮助方案落实，决定提供增值服务，给出切入阶段的实施措施，帮扶中化国际迈出战略落地的坚实脚步。
由毫无根基到模式建立，所要做的工作千头万绪，多而繁杂。为了提升效率，加快推进速度，联纵智达从诸多事务中抽出核心主线和推进步骤，即“组织货源——标准制定——终端建立——KA开发——传播跟进”五大核心工作。
梳理货源组织路径，制定连锁终端标准
在组织货源方面，依托中化国际的资源积累，联纵智达分别给出了大胎和小胎的货源组织思路和对象。对于是否获取轮胎品牌代理权、获取多少个品牌代理权、获取哪个层级的代理权、需要组织哪些品牌的货源等等核心问题，都在同中化国际讨论的基础上，给出了明确的建议。
连锁终端的核心和关键，在于标准化的建立，如此才能避免“连而不锁”的尴尬。联纵智达对连锁机构运营标准的建立，人员招聘的标准、培训标准，终端选址的标准，终端收购的标准，终端运营的标准，终端管控的标准都一一进行了确定。
收购成熟终端，缩短原始积累阶段
在轮胎分销领域，其终端运营有一个显著规律，即所有的终端不论在经营上有多大，都要经过一定时间的预亏期后才能实现盈利，且盈利能力会越来越强。虽然中化国际具备超强的资金实力，但在终端运营管理和终端服务方面却基本没有积累，严重缺乏终端运营管理的人才和经验，也缺乏成熟的终端店面。因此，第一步的切入之战，收购成熟终端就成为必然之选。一方面可以缩短甚至跳过新建终端的预亏期，直接进入成熟期，另一方面可以通过收购获取终端运营管理的人才和经验，快速完成基础积累。在这种思路的指导下，联纵智达项目团队结合中化国际的资源情况，通过调查摸底和多次沟通，选取了大胎小胎各三家收购对象，以供中化国际选择。
在KA开发方面，中化国际具有天然的优势。巨型企业、多个行业、自有物流、关联企业、合作企业等等，都在KA方面积累了巨大客户资源。联纵智达对KA客户资源进行了盘整、调研摸底，给出了明确的客户分类，并明确了客户开发的步骤和阶段。
在传播跟进方面，考虑大胎、小胎的差异性，联纵智达从广告、促销、活动、公关等多个维度，给出中化国际的行动建议。希望通过这些行动，达成中化国际品牌的快速建立，为大胎和小胎的互动建立关联，形成大胎和小胎的协同，为模式的快速成熟、复制和发展提供助力和基础。
实际上，产业链的整合，并不是要参与到产业链中的每个环节，在每个环节里都要做大做强。通过对产业链的分析和理解，寻找产业链的关键环节，寻找和企业自身资源能力的最佳匹配点，通过分段整合、核心控制的方式，对于有志于进行产业链整合的企业而言，将是一种绝佳的思路。它意味着资源的节约和有效利用，意味着时间的节约，意味着目标的迅速达成，意味着事半功倍的成效！
【一线手记】
共创中化国际轮胎分销行业营销新模式
中化国际是一家大型国有上市公司，多次入选中国社会科学院和《中国经营报》评选的“中国上市公司综合竞争力20强企业”，15次入选《财富》全球500强，是中国四大石油公司之一，名列中国第八大企业。
随着公司迅速的发展，中化国际越来越感觉到产业链整合的必要性，并做出了种种尝试。曾多次与麦肯锡、科尔尼、罗兰贝格等国际咨询巨头合作，对咨询公司有很深的了解。联纵智达又是如何赢得这个巨人青睐的呢？
联纵智达的三点核心优势使其成为最终的胜者。
第一，联纵智达集理论高度和实战能力于一身的独特魅力。在长期与国内、国际优秀咨询机构合作的同时，中化国际形成了务实、灵活的工作作风，清晰地知道自己的需求是什么。在与国际知名咨询机构接触过程中，发现诸多国际巨头并不能够完全满足自己的需求。因为，中化国际需要的不仅仅是一纸战略，更需要符合国内情况的具体战术，还需要贴身式的跟踪服务。而这些需求，联纵智达都能够满足。
第二，联纵智达提倡并一直实施“体系制胜”的战略思想。现在的竞争环境已发展至白热化，甚至是短兵相接的阶段。任何单一方面的竞争力打造都不足以形成竞争优势，系统化、体系化是必然的要求。而联纵智达从创立之初，便一直提倡“体系制胜”，并付诸实践，这套独创的理论体系赢得了中化国际的肯定。
第三，联纵智达作为国内咨询业的领头羊，在曾经服务过的众多客户中，是有着良好的口碑。这体现的不仅是联纵智达的专业服务能力，也是联纵智达自上而下的一种做人做事的态度。这更是联纵智达高速发展的原动力，从而给予了客户无限信心。
联纵智达在与麦肯锡、科尔尼、罗兰贝格等国际咨询巨头的竞争中获胜的关键，还在于咨询团队的整体优势。公司的精英团队在项目预案研究中分工合作，对中化国际的实际需求进行明晰，对企业资源进行了盘整，对产业链的各环节实况进行了调查，提出了极具针对性和实践性的解决方向，最终获得了中化国际高层领导的认同。
我想…
分享
点赞 