润田：县乡市场“飘红”的背后

引子

江西润田饮料股份有限公司是一家致力于生产经营天然饮料食品的中外合资企业，总部位于历史名城赣江之滨——江西南昌。企业倡导“回归自然 ，关注健康”的绿色理念，着力打造润田健康、安全的品牌形象，在消费者中有着非常好的口碑。
润田公司追求创新，崇尚务实，依托国内资源优势，采用国际先进的现代化饮料加工技术，公司在全国拥有多个生产基地，采用国际先进的现代化饮料加工技术，生产及销售矿泉水、天然水、纯净水、果汁饮料、茶饮料、蛋白饮料、碳酸饮料、风味饮料、谷物饮料、八宝罐头等十大系列50多个品项。产品覆盖全国20多个省市，尤其在县乡市场有着深厚的根基，覆盖了70%以上的县级市场。在早期，对县乡市场的成功运作，是润田在市场开发上的一大特色，也是润田得以稳健快捷发展的基础。
2007年9月，随着亚洲软银赛富基金的加盟，润田公司在品牌建设、渠道开拓、管理制度化、团队打造等方面开始引进全新的经营管理模式，以推动润田向国际一流企业、一流品牌进军。
2010年1月，联纵智达与江西润田签署合作协议，通过市场走访和营销诊断，针对润田核心产品如何在县乡市场爆破，成为项目组重点破局的课题。
县乡市场的价值，正在被越来越多的食品企业所看好。但是，真正要去开发县乡市场，大多数企业却犯了难。他们的顾虑在于，县乡处于市场最末端，其特点就是：点多面广，广种薄收，开发难度大，开发成本高和投入产出不成正比。那么，联纵智达该如何协助润田成功开发县乡市场呢？

首战遇挫 不得其解

润田一直把县乡市场作为其进攻和发展的重点。为了进一步巩固县乡市场的占有率，2009年，润田在华中市场推广其主打的产品茶饮料，F区被定为样板市场。2009年初，大队人马浩浩荡荡地开赴前线。
F区茶风盛行，民间有着近百年的喝茶习惯，因此茶饮料十分畅销，一个县（包括农村市场）一年的销量就达千万以上，保守估计，整个F区一年的茶饮料市场容量在亿元以上，康师傅、统一、今麦郎等茶饮料在该地区的销售情况均良好。
面对这样一个容量巨大又强手如林的市场，润田集中优势兵力，派遣出最好的销售队伍入驻了F区，并为此改良了产品口感、包装，制定了优厚的经销商、终端网点激励政策，同时在深受欢迎的“再来一瓶”有奖销售活动中，提高中奖几率。拥有强大的实力、优秀的队伍、优良的产品、优厚的渠道利润和高额的中奖几率，润田对F区似乎志在必得。
然而，让人始料不及的是，润田在F区的市场开拓却有些力不从心。一年下来，广告费、促销费、铺货费、人力物力投入不少，但效果并不理想。货倒是铺下去了，也有一定市场销量，但市场表现却远远落后其他茶饮料，且部分终端网点卖完产品后便不再进货。这样的结果，大大出乎润田的预料。问题出在哪里呢？百思不得其解的润田将任务交给了联纵智达，希望我们能帮助找到一条解决问题的路径。

深度走访 寻找症结

接到任务，联纵智达立即建项目攻克小组，下市场深度走访经销商、终端网点、消费者、营销团队，开始对润田在F区的问题进行候诊。经过多年的市场操作经验，联纵智达得出一个产品热销规律（如图1如示），带着这张产品热销模型图，我们开始了对F区新一轮的市场走访。我们这次走访的重点，是县、乡、村三级市场，寻访这三级终端的特点以及茶饮料在这三级市场上的不同表现，从中找出润田不旺销的原因。

图1：联纵智达产品热销规律模型

我们在走访中发现，由于丰厚利润的刺激，加上经验丰富业务员的推销，终端网点对润田的积极性挺高，产品能迅速铺货到位，但是卖过一轮之后，不少销售网点开始不进货或少进货。
为了弄清楚真相，我们开始了对F区范围内的县乡镇市场进行地毯式调查。这类市场的特点是网点分散、单店规模小、客源固定、货品结构长期保持稳定。为了方便调查和分析，我们把县乡市场的终端网点分成四类。

第一类，只卖润田产品的店。

这类店地处偏僻的村级市场约占5%，完全靠业务员双脚辛苦跑出来。这样的终端往往分布在路况不好、路途较远,一般企业送货达不到的最偏远农村市场。由散布在最下面的农村市场，所以销售环境比较封闭，基本上是业务员送什么货，终端就接什么货，终端卖什么，消费者就喝什么。如果产品有较大的利润空间，终端店主进货的积极性就会更大，进货量也会较多。
我们和一农村小店老板的一段对话充分证明这一事实。我们问老板：“你这里什么饮料最好卖？”老板回答：“只要上了我货架的产品都是最好卖的，怎么都能卖出去。只要政策好我就多拿点。”
由此可知，这里的消费者没有品牌忠诚度，没有选择余地，消费什么都跟终端店主的进货有关，而终端店主进什么货又跟我们业务员的辛勤工作有关。这样的终端，不要消费者促销，不要广告拉动，不要终端生动化，不要品牌宣传，只要辛苦就能拿到，但是可惜数量有限。

图2：终端见闻录

第二类，润田和其他二线品牌同场销售。

在这类店面大约占45%，店主进货的指标视利润的丰厚程度而定。这类终端位置不是最偏，一线品牌的触角往往触及不到这里，但是部分有一定利润且辛勤跑市场的业务员的二线品牌，如今麦郎、达利园、润田等的产品都铺进了这类终端。这类终端有四个特点：（1）数量较多。一个镇有三十家左右，一个乡有十几家，一个村也有四到五家。每一家店都会适当的进一些不同品牌，以便给消费者一定的选择；（2）以利润高为进货标准。店主虽然会进不同的品牌产品，但是一般只是进有利润的二线产品；（3）店主一般不会主动推荐，消费者选择谁就是谁；（4）产品的静销力和终端的地面宣传显得十分的重要。
由于这类终端店卖的都是利润较高的二线产品，所以对消费者选择哪款产品，终端店主并不是十分在意，但终端店主会在一批货走完后比较哪种产品销售的比较好，从而调整下次进货的比例。由于润田产品的利润空间在所有二线品牌中最高，因此不管好不好卖，终端店主多少也会进一点货。所以我们认为，打通这种终端店的最好办法就是提升终端店的销售速度。如何提升动销速度？这就落到了研究消费者的消费心态上。
在这类终端店里，润田和竞品的销售情况如何？我们对此做了深度访谈和重点研究。
当我们问及终端店主哪些产品好卖时，店主会告诉我们好看的产品好卖。当问及哪种产品好看时，90%的店主会告诉我们是达利园。为什么会这样？通过进一步了解，发现多数的消费者认为达利园的茶体比润田的茶体颜色要深，实际上，最终倒入杯中的颜色基本一样。原因在于达利园的包装偏红色，映衬着茶体的颜色要好看一些。同时，虽然达利园容量只比润田多10毫升，但瓶型大气，因此比润田产品看上去显得多很多。该地区农村有过节成箱购买茶饮料送礼的习惯，但消费者基本上都选择今麦郎，因为今麦郎红色、喜庆，外包装箱大气，看上去有面子。
由于润田瓶型不够大气，颜色偏暗，箱体不好看且掉色，销量远不及前两个品牌。

图3：润田产品包装与竞品包装对比

第三类，既销售一线品牌，又销售包括润田在内的二线品牌。

这类终端主要集中在城乡结合部，或交通较为便利，人口相对比较密集的乡镇，一线大品牌也能较为容易的铺货，消费者的选择余地较大。这类店约占35%。
这类终端有两大特点：（1）消费者有消费一线品牌的意识，因此店主会销售一线品牌的产品。虽然利润较低，但是动销较快。一线品牌的销售主要以消费者自点率为主，店主基本不推荐；（2）店主会选择一些有特点、有利润的，且卖相比较好的二线品牌，销售的方式主要是推荐，推荐成功的概率一般在30%左右。
针对这样的终端店，最关键是提升终端店的利润刺激他们进货，同时以打动消费者的活动吸引购买。

第四类，只卖一线品牌，没有润田产品。

这类店约占15%。这类终端主要集中在县城黄金地段，很多的店被一线品牌用较高的价格拿下，并给予重点投入做成形象店，厂家给予陈列有奖、门头、冰冻补贴、达量奖励、终端生动化、展示冰柜等支持。 这类终端的消费者对品牌有较强的忠诚度。进入这类终端，最关键原因就是通过一系列的活动方式，同时配合较高的市场投入，扩大产品品牌的知名度，提升消费者的自点率，以此拉动终端店主主动进货。
该类店初期暂时不用作过多考虑，因为这类店对润田来说进驻难度较大，建议先做好前面三类店，提升品牌知名度、拉动消费者自点率后，迫使其自动进货。
通过对大量农村消费者现场访谈，我们得出一些有价值的消费者购买心态：（1）消费者选择茶饮料时，先选择自己知道的品牌。因为他们认为自己了解的品牌质量有保证；（2）如果同时有两个以上熟悉的品牌，一般会选择有奖的；（2）如果都有奖，会选择奖项大的；（4）如果奖项都一样，会选择好看的（包装好看，茶体颜色好）。
历时一个月的市场走访，当项目组成员把他们的调查结果从各个角落带回来后，我们得到了一份非常有价值的调研报告，并找到了润田存在的问题（如图4所示）。

图4: 润田存在的问题导图

找出问题 对症下药

通过上述调查分析不难看出，润田茶饮料对同类产品占比较大的二、三类终端缺乏吸引力，没有给店主非卖不可、让消费者非买不可的理由。如果针对这些网点，细化我们的销售策略，投其所好，对症下药，必将收获理想的销售数据。
虽然找到了锁孔，但如何打开这把锁，还未得出答案。于是，我们开始了对市场的第二次调研，企图找到打开县乡市场的钥匙。
通过进一步的深入走访，我们得出如下结论：和一、二线市场相比，乡镇市场相对封闭，对外界信息的接受度不高，处于完全隔离的状态，但对同一种形态，较近范围内的信息传播却非常快，而且具有相当大的影响力。此外，县乡，尤其是村镇市场的消费者，有着非常独特的消费心理，而且特别容易形成口碑效应，跟风性强。一旦在这个区域找到意见消费领袖，其摧枯拉朽的作用是非常惊人的。
在二次走访市场中，我们遭遇了三件事，这也让我们慢慢理清了思路，找到了打开润田在农村茶市场销量提升的钥匙。

事件一：270个瓶盖&18箱茶饮料。

某日，我随经销商业务员进入一家超市铺货，老板拿出一大塑料袋瓶盖兑换产品，这都是消费者中的“再来一瓶”的瓶盖。业务员数完瓶盖一共270个，刚好换18箱。
业务员：“看来生意不错啊！”
店主：“一般。”
业务员：“有这么多瓶盖兑换，这么多的奖投放下去，怎么可能一般呢？”
店主：“这种奖只要有就可以了，这再来一瓶太多反而不是好事。”
业务员：“为什么？”
店主：“哪个厂家都有再来一瓶，喝谁的不是喝啊，消费者就是图一开心，中奖是运气好，真没中也没啥，下次再买就是了。这么多的再来一瓶投了其实也没啥太大的效果。我们也没啥钱赚。消费者消费能力有限，中了一瓶，我就少卖一瓶，相当于厂家送了一堆产品给消费者喝了，事后补给我一批货，我压根没法卖了。”
超市老板看看送进来的18箱货，说：“我这一个月才卖几十箱，这十几箱等于我把我之前卖掉的又补回来了，白白耽误了半个月时间。”

事件二：一部手机传遍农村。

我问一个店家：“你们认为什么奖对消费者有吸引力？”
店家回答：“中大奖呗！有个县去年中了今麦郎的一部手机，附近几个县都知道呢。”
我问：“哪个地方中的？去年总共几个人中了手机啊？”
店主：“G县，一个。”
我问：“今年还有中吗？”
店主：“今年没人中过，不过大家也都买今麦郎的。没准还能中呢！”
“一部手机至于吗？”我上车后还犯嘀咕。 开车的经销商接腔道：“还真是这么回事。”
我问：“总共中了几部啊？”
经销商：“就中了这么一部。”
“只中了一部这么多人知道啊？”我问，“多少钱的手机啊？”
经销商：“大概就是几百块钱吧。” 经销商解释说：“农村市场是一个封闭的市场，一个镇，一个乡里的人大部分人都认识，谁家有点啥事很快就传开了。在生活如此平淡的地方，中部手机那就是一大新闻。”
后来每天走访市场的时候，我就拿这事去问二批、终端店、消费者。
“你知道去年今麦郎出过一部手机吗？”
“知道！”、“知道！”、“知道！”
一部手机有这么大的杀伤力，这让我非常吃惊。

事件三：关于“中手机”的消费者调查 。

在后期的走访中，我要求项目组成员做一个简单的调查。
问题一：如果你身边的人接二连三地喝饮料中出手机，你会不会去购买碰碰运气？85%的消费者回答“会”；15%的人觉得不靠谱，觉得还是再来一瓶实在。
追加问题二：如果你身边的人接二连三地喝饮料中出手机，同时还有不少人喝出再来一瓶，你会不会去购买碰碰运气？95%的回答告诉：会。
经过此轮调查后，我们突然明白，对于消费者来说，再来一瓶有多少他们并不关心，他们只知道自己以前中过，身边的朋友中过，这就足够了。所有品牌都有再来一瓶的时候，他们选谁都一样，真正吸引他们能否中大奖。
通过深入的市场调查和反复的论证，我发现只要解决一个问题，所有的问题基本上都能解决了。
我们立即着手修改促销方案：取消一切不必要的宣传方式，将所有的费用节省下来，在F区域将活动转到手机中大奖和地面宣传上来。如果一个乡镇一年内能中20部手机，整个F区中1000部手机，其轰动效应可想而知。
促销方案定好后，我们又针对不同终端网点的性质和特色，修正了网络开发方案。保持第一类终端的高频次拜访率和铺货率，放弃第四类优势终端，将优势兵力集中起来，攻克二、三类终端，通过二、三类终端扩大影响，提高消费者自点率，从而达到让第四类终端进货的目的。