破局青岛—得利斯青岛样板市场打造实录

 背景

山东得利斯食品股份有限公司是一家以生猪屠宰、冷却肉、低温肉制品、调理食品加工为主的大型食品专营企业。
这是一家从乡镇企业成长起来的拥有辉煌历史和荣誉的民营企业。在国内最早进行低温肉制品研发和销售，董事长郑和平先生被业内尊称为“中国低温肉制品第一人”，公司被确定为首批农业产业化国家重点龙头企业、中国肉类十强企业、中国食品行业百强企业，获得中国驰名商标、中国名牌产品、中国最具市场竞争力品牌、山东省政府质量管理奖、首届省长质量奖等各项殊荣。温家宝、曾庆红、吴官正、吴仪、回良玉、乔石、田纪云等党和国家领导人先后视察公司并给予高度评价。2010年1月6日，公司成功登陆深交所中小板，成为山东省第100家上市公司。
2011年是中国肉制品行业的多事之秋。随着双汇“瘦肉精”事件的爆发，第一品牌双汇短时间内市场占有率极度萎缩，空出巨大的市场份额，全国性品牌和各区域品牌纷纷发力，伺机扩张江山。在此市场背景下，2011年5月，得利斯食品股份有限公司和上海联纵智达签署合作协议，就营销系统全面提升达成战略合作。

介入：着力样板市场打造

作为刚刚上任的新一届领导班子，得利斯高层对本次咨询服务寄予厚望，希望通过联纵智达的全方位介入，短时间内全面提升营销系统的战斗力，快速抢滩全国肉制品市场。企业高层对项目组提出了“打破常规的咨询模式，直接解决具体解决，最好省去前期大量的调研时间，边干边进入状态”的工作要求。出于对肉制品行业的深入了解和深厚沉淀，以及对项目组团队专业素养的自信，联纵智达接受了这一挑战。

打破常规，直切要害，快速破局

经过初步的内部了解，项目组认为，要完成得利斯交给的任务，必须解决企业当前所面临的实际问题：1、得利斯还是典型的生产导向型企业。企业产品的价格制定权和促销决定权在生产部门而非市场和销售部门，生产和销售之间缺乏有效的协调和沟通，导致很多市场问题无法得到及时解决；2、企业的营销中心刚刚组建，很多人员都是从其他部门抽调过来，虽然充满工作激情，但缺乏实际的市场操作经验。
按常规，得先解决企业内部的问题，号准企业脉博，对症下药，制定适合的策略和方法。但是，由于企业管理层要求“直接解决具体问题，短时间内提升营销体系战斗力”。加上得利斯此前和一家知名营销咨询公司有过短暂的合作，没有取得预想的效果，导致了企业从上至下对外脑的质疑和不配合。联纵智达项目组决定打破常规，深入市场，直切要害，快速破局。

落子“样板市场打造”

如何破局？项目组认为唯一的选择就是“用事实说话”。企业内部的问题是很多年的历史因素逐步沉淀而成，作为外脑，没有审慎的观察和了解，没有清晰的解决思路，没有最高层的充分授权，是不可能改变企业现状的，只有通过实实在在的业绩说话，通过市场的良性反应才能赢得企业各个层面的认可和支持，才能为未来企业内部的革新赢得时间和话语权。鉴于以上的思路，项目组和客户高层沟通后，制定了“由外而内，先局部后全局，以营销带动管理，先销量提升后总体规划”的实施策略。由此，得利斯项目的第一颗棋子，落在样板市场打造方面。由项目组负责操盘打造样板市场，成为项目成败的关键一着棋。
如何选择样板市场？项目组内部经过讨论，认为所选择的样板市场必须具备如下条件：一、样板市场必须具有代表性，它存在的问题其他市场都会存在，解决这一样板市场的操作思路对别的市场具有可复制性；二、样板市场要具有可操作性和示范性，选择目前运作正常的市场做样板只会是锦上添花，即使运作得非常成功也没有足够的说服力；三、样板市场还要具备一定的成长基础，不能是扶不起的阿斗，只有这样才会有前后鲜明的对比；四、样板市场要有足够的市场地位，它的成功对企业而言能够产生巨大的影响力。鉴于以上各方面的考量，通过查看企业以往各区域市场的销售统计数据，项目组决定选择青岛作为样板市场，并且选择企业利润最大的低温肉制品业务进行突破。

过程：多管齐下，拿下青岛市场

青岛市场诊断

虽然企业要求省去大量的调研时间，但是项目组认为“没有调研就没有发言权”，只有找到问题才能解决问题。项目组不能按照以往的项目经验生搬硬套，所以在制定青岛样板市场打造方案之前，还是利用三天时间进行了深入的调查和了解。短暂而宝贵的三天，项目组成员马不停蹄的走访了青岛城区、即墨、莱西和城阳的代表性终端卖场和流通市场，和当地的经销商、厂家业务人员以及促销人员进行了深入的座谈。经过梳理，项目组对得利斯在青岛的现状有了一个整体了解。
1、青岛市场是得利斯走出诸城的第一个外埠市场。由于历史原因，青岛的消费者对西式低温肉制品接受度高。青岛人均收入水平较高，健康意识强，低温肉制品有很大的市场提升空间，所以无论从情感上还是从市场发展空间来看，青岛市场对于得利斯都具有重大的战略意义。
2、青岛市场吸引力极大，全国及山东各区域肉制品企业如双汇、雨润、喜旺、金锣等纷纷入驻青岛，加上本土的波尼亚，竞争异常激烈。得利斯的市场份额排在喜旺、波尼亚和金锣之后，处于第四位。
3、得利斯产品有一定消费者认知度，但是其主要消费群体年龄层次偏大，大部分集中在40岁以上。由于缺乏产品的及时更新换代以及有效的品牌传播，年轻消费者对得利斯的品牌认知十分模糊。长此以往，得利斯在青岛市场存在消费者断层的巨大威胁。
4、由于低温肉制品的冷藏要求，得利斯的销售渠道只局限于KA卖场，随着卖场的费用压力越来越大，市场地位后移，得利斯在整个终端市场的话语权越来越低，对核心终端的掌控力不容乐观。
5、由于以往总部市场职能的缺失，企业对青岛市场整体发展缺乏清晰的策略，办事处管理随意，造成市场资源投入虽然不少，但效果却并不佳。
6、，青岛的销售团队士气较为低迷，对市场前景没信心，促销人员的素质和工作积极性与竞品相比也明显落后。
7、经销商团队良莠不齐，得不到企业的指导和支持，对市场前景感到迷茫。
项目组调研发现，尽管得利斯在青岛市场存在诸多的问题，但也存在很大的优势和机会。竞争对手的市场地位也不稳固，对终端的掌控能力也并非铁板一块。得利斯的产品品质仍然深得消费者的认可，在青岛有广泛的品牌认知。得利斯所在地诸城离青岛距离最近，得利斯作为上市公司，有丰富的资源投入。这些因素增加了得利斯在青岛市场的胜算。

多管齐下，重拳出击

项目组综合研判后认为，得利斯在青岛完全有机会铸造辉煌，关键看我们运用怎样的手段点燃这个市场。
5—7月是销售淡季，中秋国庆两节是低温肉质品销售旺季。项目组为青岛市场制定了阶段性的工作计划：淡季蓄势，旺季图量，从几个方面谋势以图旺季大爆发。

重设绩效机制，激活队伍战斗力

再好的策略也需要人去执行。经过前期的访谈，项目组认为要提升样板市场，顺利实现破局，必须首先解决业务团队的积极性问题。而企业的绩效体系严重束缚了业务人员工作的积极性。得利斯当前的绩效体系单纯是以销量为基数拿提成，而由于终端和区域本身销售情况的千差万别，造成只要分配到好的终端和区域，业务人员的收入就高，完全和业务人员本身的努力无关，这种不公平的考核机制严重打击了销售团队的工作积极性。
项目组重新规划了青岛市场的绩效考核体系，制定了新的管理办法，对办事处的组织架构以及各个岗位的责权利进行了清晰的规划，并按照“月度目标任务目标考核+月度专项考核”的方式，对办事处从主任到基层业务人员进行全面考核。
月度任务目标考核，按照每月的任务完成率，办事处主任的任务一月一定，根据以往的月度数据以及当前的实际市场情况和资源投入，由企业营销总监与办事处主任协商确定，以保证总体目标任务的合理性。而办事处所有业务人员的工作目标则由办事处主任和各渠道各片区业务人员共同分解制定。
月度专项考核则根据每月的特定工作要求进行专项的考核，比如退货率、终端形象建设、核心产品的促销安排、每月报表的提报等，都要纳入考核项目。
这样的考核方式既让全体业务人员有了清晰的工作目标，明白工作要求，又兼顾了结果和过程。

挖掘潜藏“黑马”，锁定“拳头产品”打市场

任何策略都需要有合适的载体，有限的资源也需要聚焦。而对于样板市场来说，必须要有明确的拳头产品去承载企业的品牌形象，充当先锋的角色，吸引消费者的关注，进而带动企业其他产品的销售。同时拳头产品的选择也是一种对市场机会的判断，意味着样板市场突破的方向，如果拳头产品选择不当，再多的投入也是事倍功半，相反则会事半功倍。
拳头产品打市场，最理想的是投入新品。由于时间关系，新品研发已经来不及，项目组只有从企业现在的产品中选择“爆破手”。
在已有产品队伍中选择爆破手，项目组和得利斯高层出现了分歧。企业高层要把目前在青岛销量最大的产品无淀粉火腿作为爆破手，而联纵智达则想选择销量排名连前三位都没进的美极香脊。经过充分沟通，最终企业高层同意了联纵智达的方案。
为什么选择未入前三甲的美极香脊做爆破手？联纵智达项目组给出了解释：得利斯无淀粉火腿目前虽然在青岛市场销量最大，但是跟进品牌众多，已经陷入同质化的竞争状态。而且从产品生命周期来看，已经到了成熟阶段，提升的空间有限。而美极香脊由于特殊的工艺要求，很好的口感和高品质的外包装，具备极大的市场潜力。更重要的是，只有一家企业参与竞争。美极香脊目前销量虽然排名落后，但是客户的重复购买率较高，自主购买率也不错，在企业没有主推的情况下，产品销量占比逐年递增。这些说明，美极香脊拥有巨大的生命力是一匹未经发现的潜藏的“黑马”。
如何将美极香脊的这些优势化为清晰的卖点？如何将“实实在在一块肉，看着非常实惠，口感也不错”的消费认知，变为可以广为传播的广告诉求呢？经过连续多次的创意会，最终项目组提炼出“美极香脊，纯粹至脊”的品牌诉求，获得了企业高层的高度认可。围绕这一产品诉求，项目组和联纵智达品牌设计部门的同事进行密切沟通，创意了一系列的终端宣传物料。为了充分调动促销人员、业务人员和办事处经理各个层面的积极性，项目组专门制定了关于美脊香极推广的奖励实施办法，并纳入每月的专项考核。

因地制宜，多点突破，全面激活渠道

如前文所述，低温冷却肉的主销渠道只能局限在KA，而卖场的费用日增，那如何使资源投入收益最大化？为此项目组制定了“城区取势郊县取量”的策略。
我们首先对青岛地区所有卖场数据进行统计，根据肉制品总体销量、卖场人气，以及得利斯历年的销量、进场SKU、货架占比、客情关系、费用投入、未来发展潜力等维度进行综合打分，对卖场终端进行逐一盘点和分类。其次在城区选择具有一定基础的核心A类终端，进行资源聚焦，实施重点突破。进而在局部市场树立标杆，打造第一品牌影响力。增加郊县市场投入，利用竞争对手覆盖不足，终端费用相对较低的特点，对郊县市场AB类终端全面覆盖。
为了强化得利斯在终端的销售氛围，项目组专门制定了各类终端的陈列标准，要求业务人员和经销商必须按照此标准进行陈列，安排营销中心专人进行每月的评估，纳入对业务人员和经销商的专项考核。
资源的聚焦投入，明确的工作要求和绩效考核，充分调动了业务人员和经销商的积极性，很快，得利斯在终端卖场的品牌形象得到了明显的改观。

“七件”促销大礼包，撼动消费者心灵

在人员、拳头产品以及渠道建设等问题解决后，促销就成了旺季实现销量突破的关键。
企业高层希望项目组能全面创新，改变以往打折促销和发放赠品的单一形式。在快消品行业，要全面创新促销形式已经很难，而通用的促销形式之所以为各个厂家所使用，恰恰说明该形式的有效性。项目组认为好的促销活动一定要能和品牌相挂接，销量和品牌传播职能一个也不能少，另外在创意层面局部要和竞争对手形成差异，从而吸引目标消费者的关注，最关键的是促销活动必须要有可操作性。
2011年是得利斯建厂25周年，作为中国低温肉制品的开创者，25年的发展历程是得利斯深厚历史底蕴最好明证。通过消费者研究发现，购买低温肉制品的消费者很多为家庭主妇，低温肉制品和厨房用具之间也有着天然的联系。项目组经过多次创意，最终将得利斯中秋国庆促销活动的主题确定为“得利斯感恩25周年大回馈——满25元赢厨房电器大礼”，将奖品的一等奖设置为烤面包机、煮蛋器、热水煲、豆浆机、电压力锅、家用烤箱、电饼铛等七件小厨房电器构成的大礼包。由于奖品数量多且多为时尚小电器，对目标消费者特别是家庭主妇有着很大的吸引力。一个七件套奖品，给消费者赚的盆满钵溢的效果，这也和其他的品牌企业单纯打折促销以及赠品搭赠的模式形成了一定程度上的差异化。另外为了放大这一活动的影响力，项目组制定了专门的线上线下推广计划和促销活动执行手册，对促销活动所有参与人员进行了宣讲和培训，并安排营销中心专人负责监督各项工作的落实推进。

结局：成功树立样板市场典范

经过6月、7月的市场铺垫，通过美极香脊这一拳头产品拉动，得利斯在青岛市场逐步放量，中秋节当月，青岛市场总体销量第一次超过得利斯的根基市场——潍坊市场。在此基础上，整个团队再接再厉，乘胜追击，2011年青岛市场打了一场漂亮的翻身账。更为关键的是无论是销售团队的积极性，促销人员的积极性，终端的品牌形象，经销商的认可度，办事处管理规范性，业务人员的专业技能以及营销中心的职能建设都得到了充分的提高。得利斯高层专门安排了其他各区域的办事处主任到青岛进行了参观学习，并着手向其他区域市场复制推广。

【一线手记】

由于篇幅限制和保密需要，关于得利斯青岛样板市场打造的全面过程在此不能全面解析。但窥一斑可见全貌，通过此文我们最想向大家表达的是：相同的人员，相同的资源投入，但是不同的策略，会得到不同的结果。由此可见营销并非单纯是资源总量的比拼，更是对资源投放效率的比拼。作为企业的营销策略制定者，应该通过市场调查研究，明确真正影响业绩的关键因素，抓住主要矛盾，有的放矢，聚焦投入。本案再一次证明，人、团队的因素总是最为关键的。